En esta conversación con Albert Pérez Vicepresidente de Ingeniería y Mantenimiento de Avianca y Maria Fernanda Sarmiento Gerente de Mejora de Procesos, conocerás los principales resultados que han logrado en su jornada Lean y por qué es mejor tener a un líder impulsando esta transformación.

Conoce los detalles de su viaje Lean que según ellos apenas comienza. “Llevamos solo dos pasos de 10.000 que debemos dar” pero que ya muestra frutos gracias al compromiso de Albert y su equipo.

LIC : Lean Institute Colombia
AP : Albert Pérez (Vicepresidente de Ingeniería y Mantenimiento de Avianca)
MF : María Fernanda Sarmiento (Gerente de Mejora de Procesos de Ing. y Mantenimiento de Avianca).

LIC: ¿Cómo comenzó este viaje Lean?

AP: Los conceptos Lean ya los había visto aplicados con “éxito” en el pasado en otra compañía de aviación. Ellos empezaron un proceso de transformación Lean ayudados por una compañía consultora y obtuvieron resultados razonables. Digo razonables y no buenos porque creo que se centraron mucho en las herramientas y menos en la cultura. Muchos talleres Kaizen, VSM, pero no sentí que hubiera un cambio real en la cultura o al menos, no tan rápido como yo lo esperaba en ese momento; Al llegar a Avianca, una organización de 12.000 personas, con más de 100 años de existencia había muchos aspectos a tratar y comencé a pensar que cualquier cosa que hiciéramos, si no se volvía cultura, no iba a dar resultados.

Al hablar de Lean, la primera reacción de mi equipo fue: “esto ya lo hemos probado dos o tres veces y no funcionó”. Su experiencia había sido la de implementar cosas que habían estado bien por un tiempo, pero se habían caído.

MF: El concepto que teníamos sobre Lean era más el estilo de consultoría de venir a diseñar procesos limpios y basados en lo que el consultor decía y no desde la experiencia de los que estaban ejecutando el proceso. Entonces, mientras el consultor estaba presente, las personas hacían “caso”, pero al irse, todos volvían a sus maneras antiguas de hacer las cosas.

AP: Esta vez de la mano de Lean Institute Co. era un nuevo intento. Pero desde el principio vimos que habían algunas cosas diferentes a lo tradicional como por ejemplo: el sistema de gerenciamiento, el enfoque en el liderazgo y todo el foco en la cultura.

LIC: ¿Qué aspectos identificaron para mejorar?

AP: Lo primero que entendimos sobre los problemas es que los estábamos resolviendo en los niveles equivocados. Problemas que subían hasta el vicepresidente y aunque debían ser resueltos por los equipos operativos, eran resueltos por el mismo vicepresidente. Claro, todo en pro de cumplir con nuestro compromiso de Seguridad y Calidad en la entrega de aviones.

Nos metíamos mucho en la operación y creo que aunque esto no es del todo malo, hay que hacerlo bien. Teníamos una reunión diaria virtual donde habían más de 100 personas de todas las áreas explicando los eventos del día, entrando muy rápido en las soluciones sin entender claramente la causa raíz de los problemas. Lo normal era que los líderes dábamos las soluciones y la gente las implementaba sin dar su punto de vista o cuestionar.

Si su jefe le da la solución pues ya está, perfecto… era una dinámica un poquito perniciosa, un poquito mala.

Luego vimos que debíamos cambiar la manera en que manejábamos nuestro día a día. Y para eso, teníamos que empezar a cambiar la manera en que pensamos. Cambiar nuestro comportamiento, y así la manera en la que gestionamos para empezar a tener resultados.

MF: Los niveles en los cuales se debían solucionar los problemas estaban completamente integrados. No era exactamente delegación hacia arriba, más bien, era simplemente esperar a que “el de más arriba” solucionara y yo solo hago caso. El empoderamiento y la responsabilidad de las personas para solucionar los problemas no era lo que se esperaba en ese momento en la compañía.

Si bien nosotros en la vicepresidencia de ingeniería y mantenimiento empezamos a trabajar para que cada uno solucionará los problemas conforme a su nivel, se nos alinearon los astros porque justo en ese momento, Avianca le dio un giro a sus creencias y valores y en la nueva cultura: “ahora es fundamental que te empoderes y tengas el accountability”. Fue como la sinergia entre la cultura que estaba planteando Avianca y lo que iniciamos al trabajar con LIC. Esto fue el perfecto engranaje para poder iniciar y movilizar los cambios que estábamos buscando.

LIC: Sabemos de la importancia que el líder sea el “primer adoptante” de las prácticas Lean y lo vimos contigo Albert, te atreviste a romper tu propio sistema de gerenciamiento y adoptar uno nuevo. ¿Cómo te sentiste?

AP: Cuando llegué a Avianca entré directamente a la operación… primero para conocerla y repito; yo creo que esto es bueno y tenemos que seguir haciéndolo y hacerlo cada vez más para entender bien de primera mano cuáles son los problemas. Pero ahí cometí un error, en lugar de empoderar a la organización para que resolviera los problemas, yo quería resolverlos todos.

Supongo que era mi afán de urgencia por obtener resultados y un poco intentar también cambiar la cultura. En la antigua reunión, sí habían intentos de resolver, pero rápidamente llegábamos a ¨soluciones¨ y yo veía que no estaba funcionando, que el método tenía que ser distinto. Siendo sincero, es mucho más cómodo para un gerente que los problemas los solucionen otros. Y yo estaba dando la mayoría de soluciones, muchas cosas pasaban por mí. Entonces pensé que era más fácil dejar que cada uno solucionara los problemas de su nivel y yo viviría mucho mejor. Con más tiempo disponible para ir al gemba y además la organización funcionaría bien. Me liberé, dejando que las personas de mi equipo, que tienen la preparación y experiencia suficiente tomaran sus decisiones.

LIC: Qué cosas concretas han conseguido en estos meses

AP: La primera es que la gente está más feliz, más contenta trabajando en nuestra área. Una persona que se siente respetada, que siente que su background técnico, profesional y como persona son respetados, escuchados y se usan para mejorar a la organización en todos los niveles, tiene una motivación para estar en Avianca y seguir aquí. Y aún nos queda mucho camino, pero lo primero que ya estamos consiguiendo es que la gente quiera venir a trabajar, sienta que lo que está haciendo tiene sentido, que participe y que el negocio esté mejor.

La segunda son los resultados. Si, es verdad, hay altibajos, pero estamos consiguiendo apuntarle a las métricas que nos habíamos marcado. Hay altibajos porque estamos sujetos al entorno y al performance interno, pero hemos conseguido mejorar. Nosotros en la industria de la aviación hablamos del menor tiempo del avión en tierra y de aviones disponibles aeronavegables y seguros para la operación. El avión da valor volando con nuestros clientes. Entonces debemos mejorar las métricas de disponibilidad de avión y puntualidad y cuando esto sucede, hace que uno se sienta animado a seguir porque hemos obtenido resultados.

Por lo tanto, es muy claro: las personas y los resultados

LIC: ¿Qué sigue para la VP de Ingeniería y Mantenimiento?

AP: Somos una industria extremadamente regulada. Esto es una ventaja, todo está escrito. Nuestro primer valor es la seguridad. Le trabajamos al avión con manuales y de manera estandarizada y siguiendo la regulación. Esto no está en discusión ni se puede cambiar, pero esto mismo es una de las excusas para que muchas empresas digan ¨no podemos hacer Lean, ya todo está inventado¨ y no lo está, porque la manera en que tu afrontas las regulaciones y manuales tiene infinitas combinaciones.

Estamos trabajando para conseguir la combinación que nos haga más ágiles y eficientes en usar los recursos.

Lo que sigue es que los líderes evolucionemos más y cambiemos más rápido. Que aprendamos más sobre el sistema de gerenciamiento Lean y sobre los principios Lean. Yo tengo una responsabilidad personal de evolucionar más rápido y para eso creo que tenemos que caminar juntos, porque solo cuando nosotros realmente hayamos cambiado nuestros comportamientos como líderes, es cuando la organización también cambiará. En paralelo, seguir formándonos con herramientas, recibir y dar mentoring que te guie y te haga preguntas, seguir haciendo A3 para solucionar problemas que van evolucionando y que cada día son nuevos.

Aunque para mí, lo más importante, lo que sigue ahora es que los líderes, primero yo, evolucionemos y cambiemos más rápido, aprendamos más rápido y así desarrollemos al resto de la organización.