Cómo el pensamiento A3 te ayuda a superar la parte más difícil, aunque vital de la resolución de problemas según el coach Lean, David Verble.

Por naturaleza el ser humano ve o escucha algo a lo que acostumbramos llamar «problema» y piensa en una solución más allá de la situación. Sacar conclusiones precipitadas nos hace perder información crítica que necesitamos para localizar el problema. Cuando asumimos que sabemos lo que ocurre con lo que pensamos que es una situación problemática, a menudo no «vemos» específicamente lo que no está funcionando correctamente.

 

¿Por qué es importante?… No buscar con precisión lo que no funciona como se espera en una situación que nos preocupa ya sea en un proceso, en un procedimiento, en una política o en un sistema; reduce nuestras posibilidades de cambiar efectivamente la condición que queremos solucionar.

 

En una situación de trabajo, las condiciones o acontecimientos que describimos como problemas, incluyendo entregas y plazos no cumplidos, retrabajo, defectos, errores, sobrecostos, mala coordinación, colaboradores frustrados y resentidos, resultan cuando algo sucede (o no sucede) mientras estamos haciendo el trabajo. Si no nos detenemos a averiguar qué parte de la operación está rindiendo menos de lo esperado, tenemos pocas posibilidades de cambiar las cosas específicas que están creando la brecha de rendimiento.

«Es un hecho simple: no se pueden mejorar los resultados hasta que no se identifique y se cambie lo que no está funcionando según lo previsto.»

David Verble.

Es un hecho simple: no se pueden mejorar los resultados hasta que no se identifique y cambie lo que no está funcionando según lo previsto. Por lo tanto, para abordar un problema relacionado con el trabajo, primero hay que reconocer que lo que nos preocupa no existe de forma aislada. Esto es lo que hace que el pensamiento A3 sea el método ideal para la resolución de problemas. El enfoque es una forma práctica y efectiva de identificar con precisión el problema que se debe resolver.

¿Cómo abordar la resolución de problemas en un A3?

El primer reto de la resolución de problemas en un A3 es comprender la situación de rendimiento en la que se presenta la condición no deseada, lo que suele implicar responder a algunas preguntas clave:

  • ¿Cómo se relaciona lo que me preocupa con el rendimiento necesario?
  • ¿Por qué es importante este problema de rendimiento?
  • ¿Qué resultados de rendimiento estamos obteniendo actualmente en esta situación?
  • ¿Qué resultados de rendimiento creemos que deberíamos obtener?
  • ¿Qué parte del sistema de trabajo no está funcionando como esperamos?

La respuesta a estas preguntas depende de que nos demos cuenta de que todo lo que llamamos «problema» forma parte de un proceso de trabajo que hemos creado para producir resultados específicos que no se han visto efectuados actualmente, lo que nos regresa a la comprensión del verdadero problema.

Lo que puede parecerte un «problema» puede no ser necesariamente un problema de la forma en que el pensamiento A3 define este. Y lo que puede parecerte un problema puede no parecerlo para los demás. Afortunadamente si puedes demostrar que algo es un problema en el pensamiento de resolución de problemas A3, hay muchas probabilidades de que les parezca un problema a otros en tu empresa u organización.

 

En la resolución de problemas A3, un problema debe cumplir dos requisitos para «calificarse» como tal: 

 

  1. Debe ser cuestión de rendimiento en el trabajo. La mayor preocupación de una empresa es el rendimiento en la entrega de un producto o servicio a un cliente según lo previsto. La continuidad del funcionamiento de una empresa depende del logro de los resultados previstos para sobrevivir y prosperar. Un problema que necesita atención es aquel que indica que no se está cumpliendo de alguna manera.
  1. Debe definirse una brecha clara (idealmente medible) entre una condición o evento laboral específico y una expectativa u objetivo de rendimiento acordado. Estas expectativas establecidas suelen describirse en forma de norma, especificación, procedimiento, proceso, objetivo, política o sistema. Demostrar que existe un problema de rendimiento depende de la comparación de una imagen precisa de lo que ocurre o no ocurre con una descripción aceptada (idealmente documentada) de lo que debería ocurrir en dicha situación.

 

Suena relativamente fácil, pero en mis 30 años de experiencia, la parte más difícil del proceso de resolución de problemas es decir con precisión (idealmente de forma visual) qué problema se está tratando de resolver. El reto consiste en reunir los hechos (y los datos) para completar la «ecuación» del planteamiento del problema: el nivel de rendimiento actual comparado con el rendimiento esperado equivale a una brecha o problema que la operación o la empresa necesita abordar.

Aclarar las cosas 

Analicemos más detenidamente por qué a menudo nos cuesta cumplir los dos requisitos de la «norma» para el planteamiento de un problema A3. ¿Por qué es difícil demostrar en términos de rendimiento que existe una brecha clara entre lo que ocurre y lo que debería ocurrir en una situación de trabajo? Veamos un ejemplo que muestra cómo solemos describir los problemas frente a cómo podrían describirse (para facilitar la resolución de problemas).

 

Una vez recorriendo un lugar de trabajo, me fijé en un diagrama de espina de pescado completado con esta descripción del problema; en la cabeza del pescado: «Planes de trabajo semanales inexactos». Supongo que todos los presentes en la reunión de lluvia de ideas sabían lo que significaba. El diagrama enumeraba al menos una docena de causas, y el equipo había planificado un número similar de acciones correctivas. Pero, con un enunciado del problema tan poco específico, el equipo estaba adoptando un enfoque de escopeta para la mejora y esperando a que disparando a todas las posibilidades, darían con las verdaderas razones por las que los planes de trabajo eran inexactos.

 

Un enfoque de resolución de problemas PDCA/A3 para esa situación problemática sería preguntar: «¿Qué es exactamente lo que está mal en los planes de trabajo que estamos creando actualmente?», Para ello habría que preguntarse: «¿Qué sabemos sobre lo que debe contener un plan de trabajo preciso y completo?, ¿Y cómo se supone que debe crearse?»

«Si quieres mejorar los planes de trabajo, tienes que saber en qué se diferencian de lo que se supone que son.»

Las respuestas a estas preguntas nos llevan a los fundamentos del pensamiento Lean/A3.  Si se quiere mejorar los planes de trabajo, hay que saber en qué se diferencian de lo que se supone que son.  A continuación, hay que examinar el proceso que produjo los planes de trabajo y preguntarse qué está ocurriendo (o qué no está ocurriendo) en la forma en que se realiza el proceso que los creó. Si se indaga un poco en los hechos de lo que está ocurriendo, se puede escribir un enunciado del problema como el siguiente:

 

Yo no trabajaba con ese equipo, así que no sé qué pasó después. Sin embargo, estoy seguro de que el equipo pudo saber cuáles son las discrepancias exactas. Ver esos errores y puntos que faltan, les llevó a describir el problema como «Planes de trabajo semanales inexactos» en primer lugar. En la resolución de problemas en A3, es esencial saber cuáles son esas discrepancias específicas con respecto a la norma, porque hay que poder rastrearlas hasta los lugares del proceso en los que se cometieron los errores.

«El 41% de los planes de trabajo semanales creados por el Equipo de Producción, 4 son repetidamente inexactos o incompletos en 7 aspectos críticos. Esas 7 discrepancias con respecto a la norma para los planes de trabajo son: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7…»

Este ejemplo demuestra irónicamente, uno de los problemas creados por un problema mal planteado.  Es probable que el equipo se haya creado un montón de trabajo extra (tal vez incluso un trabajo desperdiciado) porque no comenzó su esfuerzo de resolución de problemas estableciendo claramente el problema que necesitaban resolver. 

Como muchos de nosotros ya sabemos, «un problema claramente definido está medio resuelto».

BY: Lean Enterprise Institute


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