ESTUDIO DE CASO - Tras una experiencia positiva en fabricación, esta empresa colombiana llevó Lean al resto de la organización. ¿Su objetivo? Convertirse en un socio confiable para sus clientes en el mercado nacional e internacional.

SI3 es un grupo industrial especializado en el diseño de procesos de producción utilizando metodologías avanzadas de planificación de la calidad procedentes del sector de la automoción. Nuestras empresas – SI Plásticos (piezas de inyección de plástico), SI Ensambles (espumas, asientos y montaje de cargadores USB) y Colauto (piezas metálicas y fabricación de utillajes) – se diferencian de sus competidores por la tecnología, competitividad y calidad, ya que se esfuerzan por crear valor para los clientes con soluciones integrales para la producción en serie de piezas y componentes, haciendo énfasis en la agilidad y versatilidad.

Nuestro Norte Verdadero es "convertir proyectos en realidad con alta eficiencia y calidad en diversas tecnologías."

Para alcanzarlo, hace unos años iniciamos una jornada Lean. Este movimiento siguió una petición de los accionistas y empezó centrándose en nuestras actividades de fabricación. Queríamos que nuestras empresas fueran eficientes, con procesos de fabricación simplificados, calidad de primera y plantas bien organizadas. Al principio, nos centramos en aplicar algunas herramientas Lean en nuestras operaciones de fabricación.

Enseguida vimos los beneficios que el Lean podía aportar a nuestra organización, tanto en indicadores de proceso como en rentabilidad empresarial. Esto nos llevó a reflexionar sobre cómo avanzar más en el camino lean. En la Lean Summit Colombia 2022, nos inspiramos para aplicar el Lean Thinking más allá de las plantas y explorar su potencial para mejorar el negocio en general.

Después, se identificó un problema empresarial como catalizador para avanzar, lo que provocó un cambio de mentalidad: “Lean no es sólo una herramienta en la planta; es cómo pensamos y nos centramos en los problemas empresariales y las necesidades de los clientes”.

Pero, ¿cómo traducir esta estrategia en acciones concretas?

Con la intención de llevar Lean a otras áreas de la empresa, definimos claramente nuestro propósito y empezamos a identificar y estudiar nuestros problemas empresariales en talleres con Lean Institute Colombia.

¿CUÁL ERA EL PROBLEMA A RESOLVER?

Al principio, creíamos saber cuál era el problema a resolver, pero no teníamos ni idea y saltábamos directamente a las posibles soluciones. Lo que sí sabíamos era que había una situación subyacente que estaba creando problemas a la empresa. Nos centramos en el cómo, pero no en el qué. Por eso fue tan importante para nosotros entender el problema y enamorarnos de ese proceso de buscar problemas.

Una vez que definimos claramente nuestro problema -necesitábamos diversificar nuestra base de clientes y captar nuevos clientes de nuevos sectores para aumentar nuestros márgenes-, por fin pudimos identificar las lagunas y preparar un A3 para toda la empresa, que utilizamos para establecer cuatro áreas en las que centrar nuestro plan de acción (nuestros impulsores):

– En cuanto al proceso de oferta, teníamos que mejorar los plazos de entrega para poder competir a escala nacional e internacional.

– Financieramente, teníamos que mejorar la contribución de cada proyecto y ser más eficientes con los costos y gastos.

– En ventas, teníamos que aumentar la tasa de conversión de las ofertas que presentamos a nuestros clientes, centrándonos en ampliar nuestra red de clientes y en mejorar nuestro flujo de información para tomar mejores decisiones.

– Desplegar nuestra estrategia para alinear los objetivos tanto verticalmente como en toda la organización.

Conoce más sobre este caso de transformación, en el Lean Summit Colombia

¿QUÉ OBJETIVOS SE FIJARON?

Desde el punto de vista comercial, se fijó un objetivo principal de conversión, empezando esencialmente por separar la oferta de la venta y estableciendo los objetivos del equipo de ventas para cerrar tratos. El equipo comenzó por entender cuáles eran las necesidades para alcanzar estos objetivos, incluyendo el número de visitas semanales, los recursos, las herramientas tecnológicas, etc.

Estas definiciones llevaron a cerrar rápidamente los tratos que estaban pendientes. Como parte de todo el plan de cotización y conversión, las personas pasaron del back office y la ejecución al front office, que estaba débil y ansioso por empezar y comprender mejor las necesidades de los clientes.

El impacto favorable de esta acción para equilibrar el talento dentro de la organización impulsó la reflexión en el equipo directivo para seguir haciendo cambios y alinear la estrategia con una transformación en la cultura.

Desde el punto de vista financiero, el objetivo era implementar una estrategia integral para consolidar las cifras a través de un sistema robusto. El objetivo era empezar a explicar, utilizar, mostrar y difundir este sistema a los líderes y equipos, permitiéndoles tomar decisiones con agilidad y certeza. No buscábamos sólo aumentar las ventas, sino también reducir los desfases mediante la mejora de los costos, la eficiencia y otras acciones que cada uno de los procesos pudiera llevar a cabo en la gestión diaria y a muy corto plazo.

En cuanto a los cierres financieros de fin de mes, la intención era integrar el análisis financiero para disminuir los tiempos de ejecución, el reprocesamiento y las ineficiencias de esta actividad. Queríamos proporcionar información relevante a la dirección en una fase temprana, para facilitar una toma de decisiones sólida.

En el proceso de cotización, nos dimos cuenta de que necesitábamos cotizaciones rápidas y a precios competitivos para obtener nuevos clientes sin descuidar los actuales. Este plan de trabajo abordaba todo el flujo de cotización, analizando la situación actual mediante un Mapa de Flujo de Valor (VSM) para identificar dónde se producía cada tarea, los tiempos de espera implicados y los desperdicios y plazos reales del proceso. Esto afectaba al Time to Market, que necesitábamos reducir.

Así es cómo estas acciones interfuncionales nos condujeron rápidamente a los resultados. También fue crucial considerar el aspecto de las personas, ya que nos esforzamos por lograr un enfoque colaborativo en la aplicación de nuestra estrategia. No todo el mundo en la empresa tenía claro cuál era la estrategia, cuáles eran nuestros objetivos empresariales y qué herramientas íbamos a desplegar para preparar nuestro camino hacia la mejora y la participación de las personas.

¿QUÉ EXPERIMENTOS SE LLEVARON A CABO PARA CERRAR ESTAS BRECHAS?

De acuerdo con los frentes de trabajo definidos, en el Departamento Comercial era crucial afinar el tratamiento de los datos a través de artefactos digitales que proporcionan información para el seguimiento de las solicitudes de oferta, la evolución de los clientes y el estado en tiempo real de su progreso.

Para ello, se diseñó un cuadro de mando en forma de embudo para facilitar la gestión diaria y la detección de bloqueos en el flujo del proceso de oferta.

Al mismo tiempo, llevamos a cabo una evaluación de la distribución de las personas, basada en sus funciones, entre front office, ejecución y back office, que condujo -como ya se ha mencionado- a una nueva organización de determinados puestos con un alto conocimiento técnico para reforzar los equipos de ventas y poder abarcar tanto a los nuevos clientes como a los ya existentes. De este modo, conseguimos duplicar el número de presupuestos entregados, mejorar su plazo de entrega y ampliar nuestras ofertas al mercado internacional y a nuevos segmentos del mercado nacional.

Como parte de esta reevaluación, también encargamos a varias personas que realizarán un análisis de la aplicación del A3 Thinking como herramienta de resolución de problemas, con el objetivo de identificar la raíz de los problemas y lanzar experimentos que nos ayudaran a cerrar las brechas que experimentamos en la conversión de leads.

Otra área de atención que identificamos fue el flujo de presupuestos, que era liderado correctamente por el área técnica y otros departamentos -como Ventas, Diseño, Compras, Finanzas, etc. – pero tenía dificultades para proporcionar presupuestos a tiempo, de acuerdo con las expectativas del cliente (hacíamos propuestas sólidas, pero a menudo llegaban tarde).

Para hacer frente a esta situación, implementamos el Mapeo del Flujo de Valor para analizar el flujo de principio a fin y mejorar el plazo de entrega del proceso, impulsando nuestra agilidad sin sacrificar la calidad de nuestras ofertas.

Este análisis puso en evidencia grandes retrasos (aproximadamente el 90% del tiempo del proceso) y una proporción muy baja de actividades de valor añadido (10%). Esto nos indicó que teníamos que desplegar contramedidas y un plan de acción para mejorar nuestros niveles de servicio. Con las mejoras propuestas a través de nuestro VSM de estado futuro, obtuvimos distintos resultados. El principal fue la reducción del plazo de oferta de 16,4 a 6 días, lo que situó a SI3 al mismo nivel, y a veces a un nivel superior, que sus competidores.

Pero quizá lo que más impacto tuvo fue el experimento de establecer una célula de trabajo colaborativo destinada a eliminar retrasos, integrar el área de ventas y sus artefactos de seguimiento, y tomar decisiones rápidas y oportunas para alcanzar el nivel de respuesta objetivo. Esto implicó la gestión diaria y la categorización de las ofertas en tres tipos: fáciles (se dispone de experiencia), normales (se ejecutan según los conocimientos técnicos) y complejas (implican pasos más sofisticados).

Además, se asignó un Value Stream Manager al flujo de valor de cotización con resultados muy positivos(como experimento interfuncional en curso, sujeto a los ajustes necesarios). La atención se centró en la cotización y la venta, junto con el vínculo entre los procesos de producción para garantizar una conexión hasta la entrega al cliente.

El tercer frente de trabajo era el financiero y se centraba en la contribución de los proyectos actuales y recompra y en cómo crear conciencia dentro de la empresa de la situación financiera mediante cifras claras y comprensibles. Esto incluía el suministro de información, con el apoyo de la dirección, que permitiera tomar decisiones sobre los costos y gastos de la planta que pudieran tener un impacto concreto en los resultados de la empresa.

Para lograr estos objetivos, se desarrolló una herramienta Power BI para la validación, consolidación y despliegue en tiempo real de informes de ejecución a los líderes y responsables de la toma de decisiones. La atención se centró en la visibilidad a corto plazo, con la idea de presentar un Producto Mínimo Viable (MVP), liderado por finanzas, y validado y complementado por las necesidades de cada empresa del grupo. El objetivo era lograr un estándar de seguimiento que les permitiera ajustar el rendimiento de cada líder y sus equipos para hacer frente a los costos y gastos que generaban al ejecutar el trabajo.

Además, realizamos otro ejercicio de VSM con los equipos de contabilidad y finanzas, tratando de reducir el lead-time del proceso de cierre de mes y lograr una mayor agilidad en la liberación contable de los cierres de mes.

Por último, una acción que engloba todas las demás es el despliegue de nuestra estrategia hacia el desarrollo de las personas mediante acciones de gestión, dirigidas por el departamento de Desarrollo Organizativo. Teníamos un problema importante: la estrategia actual se había construido en colaboración, pero no estaba clara para todos. No todo el mundo entendía cuál era el objetivo final de la empresa. Lo abordamos a través de sesiones de grupo como construir juntos la estrategia. Identificamos los espacios que servían para comprometer a las personas con ese objetivo. A través de un plan de formación, empezamos a penetrar en los distintos niveles de la organización.

El siguiente paso fue involucrar a todos los equipos y animarles a reflexionar sobre los problemas en sus procesos diarios y cómo contribuir a la solución para lograr mejoras significativas, un cambio sustancial o implementar soluciones más profundas con análisis de causa raíz (en el proceso, abrimos 92 A3). Estos esfuerzos se alinearon con la estrategia común compartida.

Eso es lo que llevó a la mentalidad leaner que existe hoy en la organización y a que nuestras personas fueran más conscientes de la importancia de la mejora continua. Pudimos ver que se trata de que todos se pregunten: "¿Qué problemas puedo resolver?" para contribuir realmente al cumplimiento de la estrategia de la empresa.

En conclusión, el mayor éxito ha sido romper con los silos y lograr un trabajo en equipo multifuncional con seguimientos semanales a intervalos cortos de cada factor definido. Esto se complementó con reuniones grupales para presentar colectivamente los avances en cada frente, facilitando el encadenamiento y alineación de los avances en cada uno de los pilares estratégicos en curso.

LOS RESULTADOS

Logramos beneficios en todos los frentes. Podríamos destacar:

A nivel empresarial, identificamos claramente el propósito y los problemas asociados, permitiendo establecer objetivos estratégicos en diferentes áreas de la empresa con un fin común.
Definimos indicadores que miden la realidad y dejamos de tener métricas de vanidad, especialmente en el flujo de cotizaciones, que tenía excelentes tablas de servicios y un excelente proceso en teoría pero que no logró ganar negocios en los volúmenes esperados.
Implementamos un trabajo experimental a través de celdas o plataformas de cotización compartidas, donde redujimos los tiempos de reacción, logramos acuerdos rápidos, disminuimos el volumen de correos electrónicos y redujimos el tiempo de comercialización de las cotizaciones en un 65%. El equipo multifuncional fue empoderado con un enfoque estratégico, donde cada miembro tenía una dirección clara y trabajaba en consecuencia con un seguimiento diario.
En lo financiero, se brindaron herramientas para transmitir con mayor facilidad información financiera y desarrollar capacidades de equipo compartiendo conocimientos para la toma de decisiones oportuna e impactante, permitiendo el seguimiento de la gestión de cada empresa para apreciar el impacto de las decisiones en la contribución.
En el área contable, se logró una reducción del 40% en el tiempo de puesta a disposición de la información en los cierres de mes (reducción PLT) en una primera etapa, con la implementación de más de 30 acciones de mejora y un Mapa de Flujo de Valor (VSM) ideal con el objetivo de para una mejora total del PLT del 55%.
Información relevante y clara en el área comercial (flujo de información optimizado) para comprender mejor a nuestros clientes y sus necesidades y afinar los resultados de los prospectos presentados, mejorando así la conversión.
Equilibrar el personal necesario para fortalecer el área comercial sin aumentar la plantilla, a través del análisis de los empleados asignados al front office, ejecución y back office. Esto permitió identificar las competencias técnicas internas en atención al cliente (contacto técnico con el cliente para entender sus necesidades reales) y sus ofertas técnicas comerciales.
Implementamos una estrategia amplia e inclusiva, generando ideas para alcanzar el Norte Verdadero de todos y traduciendo esas ideas en problemas para resolver utilizando el pensamiento A3, con participación directa del equipo para resolverlos y cerrar los A3.
A nivel gerencial se creó un “club de artículos”, que podría convertirse en un “club de lectura”, donde cada ocho días se reflexionaba sobre artículos enfocados a crear valor para el cliente, desarrollar equipos y aplicar conceptos. Actualmente se están realizando esfuerzos para encontrar flujos de valor agregado para los clientes y fortalecer los comportamientos a través de acciones para los líderes de procesos.

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL CAMINO

Estamos contentos con lo que ya hemos logrado, aunque apenas estamos al comienzo de nuestro viaje y sabemos que tendremos que perseverar en cada desafío, hemos estado desarrollando las capacidades de nuestra gente, fomentando la disciplina en el logro de nuestros objetivos, animándolos a ir más allá de manera consistente, especialmente en términos de cifras.

Los equipos se reunieron en torno a los nuevos métodos de trabajo. El proceso de creación de ellos fue altamente participativo e inclusivo, involucrando la construcción conjunta de soluciones y el compromiso directo de varios niveles organizacionales. La organización ahora naturalmente discute los problemas y esta mentalidad ha permeado el nivel operativo.

El compromiso se logró sin imposiciones, a través del consenso y la convicción, asegurando que las mejoras realizadas se mantendrán en el tiempo. Por ejemplo, hemos introducido una iniciativa simple pero de gran impacto, mediante la cual cada vez que la empresa consigue un nuevo cliente a través de una cotización enviada, suena una campana. De esta manera, los integrantes de la célula de cotización se sienten motivados, sintiendo que su trabajo en equipo contribuye directamente a los resultados de la empresa. Vale la pena señalar que la campana suena cada vez con más frecuencia y que hay margen de mejora.

Desarrollar una mentalidad Lean se ha convertido en una necesidad vital dentro de los equipos, y están ansiosos por continuar y realizar más mejoras en los procesos. Los equipos hablan todo el tiempo en términos de indicadores y están manteniendo la estructura de trabajo que hemos diseñado.

De cara al futuro, planeamos revisar el trabajo de las distintas áreas para fortalecer nuestra toma de decisiones y seguir involucrando a todos en la consecución de buenos resultados empresariales.

Nos proponemos sostener y ampliar nuestros esfuerzos diarios de gestión hasta convertirlos en una rutina, desafiándonos a alcanzar nuestros objetivos año tras año y apoyando diferentes procesos. También continuaremos apoyando el despliegue de nuestra estrategia para incluir a todas las personas que trabajan en SI3, reforzando las herramientas implementadas, especialmente A3 Thinking.

Un desafío importante que tendremos que abordar es el liderazgo (el núcleo del Marco de Transformación Lean que estamos siguiendo) mientras trabajamos duro para ayudarlos a comprender que su papel es permitir que las personas experimenten, cometan errores y aprendan, no proporcionar soluciones. También estamos trabajando en definir nuestro pensamiento básico (el piso de la casa LTF), que queremos que impregne el ADN de la organización.

La gran pregunta de cara al futuro es: ¿cómo podemos garantizar que todo este cambio trascienda a los individuos y perdure en la organización?

Escrito por: equipo Si3 y Héctor Adolfo Rincón Ortiz