Lean logistics kanban Grupo Sabo

– La reducción de inventario es crítica para la eliminación de desperdicios. Sin embargo, muchos son reacios a hacerlo, temiendo que la variabilidad de la demanda y la inestabilidad de la producción neutralicen sus esfuerzos. La historia de Grupo Sabó demuestra lo contrario.

Palabras: Ricardo Ávila, Director Industrial del Grupo Sabó; Douglas Agassi, Coordinador de PCP del Grupo Sabó; y Alexandre Cardoso, Gerente de Proyectos del Instituto Lean Brasil.

Cuando la crisis económica golpeó Brasil por primera vez en 2015, el director del Grupo Sabó -una organización multinacional que provee sistemas de sellado y enrutamiento de fluidos para la industria automotriz- se dio cuenta de que, a pesar de los excelentes resultados que la compañía había logrado a lo largo de los años mediante el uso del pensamiento lean, había una oportunidad para mejorar aún más: reducir drásticamente los inventarios en todo el negocio.

Con esto en mente, la compañía lanzó un proyecto global que tenía como objetivo reducir los inventarios de todas las unidades en un 50%, sin comprometer la entrega. El proyecto fue liderado por uno de nosotros (Director Industrial Ricardo Ávila), con el apoyo de Ivanaldo Maciel da Silva, Coordinador de Suministros.

Ivanaldo preparó un A3 para hacer frente a este desafío. Una vez identificado el potencial financiero del proyecto, este A3 inicial se utilizó para crear otros A3 centrados específicamente en cada planta del Grupo Sabó. Una de ellas, una fábrica de selladores ubicada en la ciudad de Mogi Mirim y que trabaja con el mercado nacional, exportaciones y After Marketing, tenía un nivel de existencias de alrededor de R$8 millones (reales, la moneda brasileña) en insumos y productos terminados.

La fábrica Mogi Mirim ha estado implementando Lean desde 2007, cuando se embarcó en un viaje en busca de ganancias de productividad. A lo largo de los años, la planta obtuvo grandes resultados: estabilidad en la producción, un mejor flujo de materiales y un aumento de la productividad. Ahora, por primera vez, se vieron obligados a reducir su inventario en la asombrosa cantidad de R$4 millones.

El primer paso que dieron fue trabajar duro con los proveedores de Sabó para convertir el sistema de gestión de inventarios de la empresa de “push a pull”. El nuevo proyecto fue liderado por Ivanaldo y por otro de nosotros (Coordinador de Control de Planificación de la Producción Douglas Augusto Agassi), con la participación de un equipo multifuncional y el apoyo activo del liderazgo. Comenzó en marzo de 2016.

IMPRESIONES DE GEMBA WALKS

El equipo de la fábrica de Mogi Mirim comenzó caminando por la gemba. Es un error común entre los practicantes Lean pensar que la gemba es un lugar fijo; es, en cambio, donde tiene lugar el trabajo real y, por lo tanto, varía dependiendo del trabajo que se está observando y que se pretende cambiar. En este caso particular, el objetivo era reducir los inventarios y la gemba era el flujo de valor logístico en su totalidad.

Después de dos días caminando de arriba abajo por la cadena de valor, el equipo aprendió tres hechos críticos:

La planificación logística de Sabó se basaba en el empuje y no en halar, lo que generó inventarios en diferentes etapas del proceso
Los niveles de inventario eran mucho más altos que la demanda, y se habían convertido en un obstáculo para los empleados
Había material en exceso en las máquinas. A menudo se entregaba mucho antes de que se utilizara realmente

Un simple paseo a lo largo de la cadena de valor de la logística reveló oportunidades de mejora que no podrían haberse descubierto ejecutando un proyecto desde una oficina. El equipo estaba convencido de que la reducción de los inventarios y la introducción de un sistema de halado produciría resultados significativos tanto a corto como a largo plazo.

Tal es el poder de un gemba walk: abre los ojos de un gerente a la realidad que los empleados experimentan todos los días. Sin embargo, es sólo un aspecto de una transformación Lean exitosa: el equipo conocía las dificultades del control de inventario y rápidamente se dio cuenta de que el siguiente paso hacia una mejor comprensión del problema sería el mapeo del flujo de valor (VSM).

DEL ESTADO ACTUAL AL FUTURO

Al mapear el flujo de valor, debemos definir dos cosas: el estado actual (cómo están las cosas hoy en día) y el estado futuro/ideal (hacia dónde quiere ir el negocio). Al trazar el mapa del estado actual, el equipo de Sabó tuvo una importante revelación: los mayores inventarios de la empresa estaban representados por la materia prima (el marco básico de los sistemas de estanqueidad, su estructura).

En algunos casos, el stock sería suficiente para abastecer a la empresa durante 62 días, mientras que otros artículos necesarios no estaban disponibles. Lo que era aún más curioso era que mantener una cantidad tan alta de inventario era completamente innecesario, ya que el proveedor se encontraba a poca distancia de la planta (aproximadamente a tres horas en coche).

A pesar de la proximidad del proveedor y el exceso de inventario que no correspondía a la demanda, el equipo se enfrentaba a un problema que normalmente se produce cuando se está a punto de reducir los inventarios: el miedo.

Después de todo, no tener materia prima disponible para la producción es la peor pesadilla de un gerente. ¿Cómo, entonces, reducir el inventario sin dañar el producto, comprometiendo las entregas y no frustrando a los clientes? La respuesta, resultó, puede resumirse en tres palabras: ratio de grado de rotación.

Con toda la información del mapa de estado actual en la mano, el equipo pasó a aplicar principios y prácticas Lean al proceso – y por lo tanto, a imaginar y trabajar hacia su estado futuro. El objetivo era reducir el inventario en un 50% y el equipo estimó que alcanzarlo significaría aumentar la rotación de inventarios de siete a quince al año.

Con el objetivo claro en mente, el equipo analizó más a fondo el problema en cuestión para tratar de identificar y luego abordar sus causas fundamentales. El equipo de Mogi Mirim identificó una serie de causas adicionales (además de las que ya habían encontrado, el flujo de materias primas y los niveles de inventario): un software de MRP que generaba altos inventarios (empujaba en lugar de halar); la planificación se hacía sin visión financiera; y poca flexibilidad y largo tiempo de entrega en el proceso de fabricación. Ahora se podrían idear contramedidas.

EL SALTO LEAN

Era hora de que el equipo de Mogi Mirim diera el salto del estado actual al futuro. A partir del informe ejecutivo del A3, firmado por todo el equipo y por el presidente de la compañía, José Eduardo Sabó, se inició la elaboración de un listado de posibles contramedidas, se estableció un plan de acción y se puso en marcha la implantación.

Se identificaron tres contramedidas:

Implementación de rutas de suministro

Una de las principales medidas que tomamos para reducir los inventarios fue la creación de un nuevo sistema de suministro para las líneas. Se trataba de un intento de responder al exceso de materiales de las máquinas, algo que podía considerarse inevitable debido a que sólo había una entrega de material por turno. Así que, en lugar de hacer grandes entregas varias veces al día, el equipo buscó tener entregas más frecuentes en cantidades más pequeñas: comenzaron a suministrar materiales cada hora. Con esta medida, la cantidad de material junto a la máquina se redujo en un 75%, y un 90% menos de artículos devueltos al almacén al final del día.

Utilizando un sistema kanban, el operador podía ahora solicitar sólo lo que utilizaría en la siguiente hora, sin tener que ir físicamente al almacén. Esta estrategia de ruta de suministro trajo estabilidad, eliminó el retrabajo y evitó que los materiales perecederos (como el caucho utilizado para el sellado) expiraran. También se introdujeron trabajos estandarizados para el operador de la ruta de suministro, para asegurar que el material se pidiera en el momento adecuado y en la cantidad correcta.

Implantación de un sistema halado con los principales proveedores de productos

Este fue un gran desafío, ya que la implementación de un sistema pull puede causar reacciones no deseadas de los proveedores. A menudo no entienden el nuevo proceso, ya que están acostumbrados a recibir pedidos mensuales y a entregar en grandes lotes. La fábrica de Mogi Mirim de Sabó ha sido capaz de implementar un sistema de tracción que ha ayudado al departamento de logística a crear un supermercado de piezas con sólo unas pocas tarjetas kanban.

Inicialmente, el inventario se redujo de cuarenta días a cinco: las entregas disminuyeron drásticamente en tamaño, lo que causó una crisis en el proveedor. El equipo de Sabó sabía que, si querían que el proyecto siguiera adelante, necesitarían al proveedor a bordo. Así que fueron a ver al proveedor y les ayudaron a adaptarse al nuevo proceso. Tomó algún tiempo y mucho esfuerzo entrenar a los empleados del proveedor, pero finalmente los dos equipos lograron alinearse.

Una vez que dominaron el uso del sistema pull, el equipo comenzó a aplicar la misma idea a otras partes importantes del negocio, reduciendo el stock en cada una de ellas: en poco tiempo, todos los materiales se almacenaron en un solo lugar que era mucho más pequeño que los anteriores.

Establecimiento de una caja heijunka en el programa de producción

Después de mejorar los niveles de inventario de materias primas, el equipo sintió la necesidad de sincronizar el trabajo de las diferentes áreas de la empresa y, por lo tanto, mejorar la programación de la producción (el personal del PCP tardaba mucho tiempo en programar las máquinas, hasta cinco horas a veces). Cuando el equipo se enteró de la existencia de una herramienta llamada heijunka box (también conocida como caja niveladora, utilizada para nivelar la mezcla y el volumen de producción y para distribuir los kanbans a intervalos fijos), decidió inmediatamente ejecutar un piloto. Como resultado, el tiempo de programación de la máquina se redujo a sólo 40 minutos, lo que supuso un alivio para el área de PCP, que ahora podía dedicar tiempo a otras actividades de planificación importantes.

LO QUE APRENDIMOS

La fábrica Mogi Mirim de Sabó ha alcanzado todos los objetivos fijados al principio del proyecto, pero somos muy conscientes de que el trabajo Lean nunca termina. Nuestros avances parecen indicar una tendencia positiva hacia objetivos cada vez más ambiciosos en el futuro.

Estos son algunos de los resultados que hemos logrado a través del proyecto:

La rotación anual de inventario era de 7,51 al inicio del proyecto. Después de un año, ese número subió a 13,69. En enero de este año, la empresa alcanzó los 15,64, superando la meta de 15,08.
En un año, la reducción de los inventarios de la planta de Mogi Mirim alcanzó poco menos de R$3 millones. Actualmente, la reducción es de R$ 82.000 por encima de la meta de R$ 4 millones (a R$ 4.082.000).
Para diciembre de 2016, las compras se habían reducido en R$ 3.138.468, superando la meta establecida.

El trabajo Lean en todas las operaciones de Sabó en Brasil – el alcance del primer A3 – condujo a una reducción del 61% del capital empleado en inventarios, comparado con el objetivo del 50%, al tiempo que se recaudaron más de R$ 35 millones para la empresa. El proyecto ha permitido a Sabó conseguir resultados superiores con menos capital, lo que resulta de gran ayuda en tiempos de crisis.

Aprendimos mucho en el curso de este proyecto, siendo las tres principales ventajas para nosotros: no tener altos niveles de inventario, sino una alta rotación; el suministro debe ser continuo y halar, no empujado; dejar que los clientes halen en lugar de empujar basado en su pronóstico.

Mientras nuestros esfuerzos de reducción de inventario continúan a toda velocidad, el equipo de Mogi Mirim ya está pensando en el próximo desafío. El Grupo Sabó ahora quiere profundizar en su comprensión del pensamiento Lean en sus operaciones sudamericanas, mientras trabaja más en el lado manufacturero del negocio y explora el uso de Lean en otras áreas, como el desarrollo de productos o las oficinas.

Le contaremos en otra entrega cómo va todo.

Los autores:Ricardo Ávila, Director Industrial del Grupo Sabó; Douglas Agassi, Coordinador de PCP del Grupo Sabó; y Alexandre Cardoso, Gerente de Proyectos del Instituto Lean Brasil.