Aprendiendo el Takt Time en Thales - (Lean Thinking) - Instituto Lean Management‎ Colombia



ENTREVISTA – Un ex vicepresidente de operaciones de Thales le cuenta a Catherine Chabiron cómo él y su equipo dieron un giro a su departamento al comprometerse a pensar Lean (Lean Thinking) y enfocarse en el desarrollo de las personas todos los días.



Entrevistado: Norbert Dubost, ex vicepresidente de operaciones de Thales

Entrevistador: Catherine Chabiron, coach Lean y miembro del Consejo del Institut Lean France

Catherine Chabiron: Como Vicepresidente de Operaciones en la División de Sub-sistemas de Microondas e Imágenes de Thales, usted y sus equipos lograron unos resultados increíbles en los últimos dos años y medio: una reducción del 50% en las entregas tardías, una reducción del 50% en las devoluciones de clientes, un aumento del 30% en efectivo, un aumento del 20% en la productividad, un 30% menos de chatarra y retrabajos, un 50% menos de lesiones laborales, un 20% menos de ausentismo laboral, y el número de ideas de mejora por año se multiplicó por 10. ¿Cómo lo lograste?

Norbert Dubost: La gestión Lean está diseñada para trabajar con seriedad, profundidad y método. Yo diría que es una máquina para transformar la industria y hacerla exitosa. Lean es un compromiso a largo plazo y creo que el papel del ejecutivo es transformar su empresa de manera sostenible.

Sin embargo, si se lo preguntaran a mis antiguos jefes y accionistas, no estarían tan entusiasmados porque los costos de no calidad que pudimos medir sólo mostraron una reducción del 20% en comparación con el 40% que prometí. Siempre he sido demasiado optimista a la hora de jugar a las cartas, esa es mi debilidad.

Probablemente tenía demasiada confianza cuando asumí el cargo, pero pensé que podría utilizar este último paso de mi carrera antes de la jubilación para mostrar lo que el pensamiento Lean podría hacer en una situación tan desesperada como la de MIS. Quería mostrarles lo que Lean me había enseñado y cómo podía ayudarles a lograr una transformación o recuperación completa. Ahora que lo pienso, quería probármelo a mí mismo.

CC: Si tuvieras que empezar de nuevo, ¿qué harías diferente?

ND: En las grandes corporaciones como Thales, la comunicación operativa está en manos de Finanzas. Si no puedes convencer al director financiero, estás condenado porque él o ella es el canal de comunicación que se escucha en lo que respecta a los resultados. Las empresas no te escucharán cuando mejore los KPIs industriales, porque prefieren mantener sus ojos en el resultado final. Es posible que se les convenza de que comprueben los costos de la no calidad. Así que, si tuviera que hacerlo de nuevo, prestaría mucha más atención a dos cosas:

  • Usar su lenguaje para demostrar mi punto de vista (por ejemplo, una combinación de mi estrategia Lean hoshin y las hojas de ruta que utilizan para planificar con anticipación).
  • Pasar más tiempo con el director financiero, vincular todo lo que hago con algo con lo que él pueda relacionarse (como los costos de no calidad) y negociar resultados provisionales más realistas de las pérdidas y ganancias.

El pensamiento y presupuesto de un CFO se basa en las hojas de ruta de la lista de materiales y en los datos introducidos en el sistema por los técnicos del Departamento de Métodos. Lo usan para calcular cuáles deberían ser los resultados, pero las rutas en los sistemas están lejos de la vida real: ¡he visto rutas en SAP con operaciones que duran dos semanas! ¿Qué tan preciso puede ser eso? Al final, construyen el costo estándar y, en consecuencia, presupuestan sobre arena.

CC: ¿Puede darnos un ejemplo real de una ruta?

ND: En cualquier ruta, lo que encontrarás es algo así: un operador lo hará en 10 minutos, otro en 100 minutos, el promedio del equipo será de 70 minutos. Nuestro verdadero reto no es explicar las diferencias con respecto al presupuesto, sino reducirlo a 10 minutos.

CC: ¿Está diciendo que no había estándares para esto en la División de Subsistemas de Microondas e Imágenes?

ND: ¡Muy pocos! El tamaño de nuestro stock estaba directamente relacionado con la ausencia de normas. Cuando no se puede repetir, se cubre con el inventario.

Por cierto, cuando uno es educado, contratado y desarrollado como gerente, no está preparado para ver la importancia de las normas y el yamazumi. Las hojas de ruta en SAP son, en el mejor de los casos, una secuencia de operaciones, pero están muy lejos de los detalles mínimos que necesitamos para definir el mejor gesto en tiempo y calidad.

A nadie le interesan las normas. La desconexión entre los operadores y la dirección es enorme. Están en dos mundos paralelos que nunca se encuentran en nuestras grandes corporaciones. Uno de mis predecesores simplemente había dejado de ir al gemba. Y mis mandos intermedios tenían miedo de ir, como un turista que llega a un país en vías de desarrollo y que tiene miedo de abandonar el balneario para ir a ver las favelas.

Por el contrario, Toyota trabaja en la capilaridad de los dos mundos, usando «fertilizantes» – tales como círculos de resolución de problemas o de calidad – para cultivar ideas y nutrir ambos mundos con Kaizen. Gracias al enfoque Lean, como pueden adivinar por los resultados operativos que han mencionado, hemos vuelto a poner en marcha el MIS.

CC: ¿Cómo manejó la transformación Lean en Thales MIS?

ND: Empecé por introducir el orgullo en el trabajo. Implementamos Jidoka (lo llamamos Stop-and-Fix) e introdujimos el takt time en minutos cuando todo lo anterior se contaba en días o semanas – si no en meses. Cuando estaba en la gema, a veces me sentía tentado a seleccionar diferentes elementos en los que centrarme, por ejemplo, probar sugerencias pero dejaba los flujos tirados a un lado por un rato. Pero un verdadero Lean requiere la aplicación completa de los principios de TPS: Just-in-Time, Jidoka, estándares, kaizen, confianza mutua, satisfacción de los empleados y, por supuesto, un enfoque permanente en el cliente.

No se debe subestimar la tecnicidad del Lean. Entender y desarrollar completamente las técnicas Lean toma más tiempo de lo que uno piensa (piense en los flujos halados o en la resolución de problemas). Veo esto como una orquesta tocando música, un lenguaje técnico sofisticado que requiere que la gente trabaje junta, de manera que golpeen la nota al mismo tiempo sin mirarse unos a otros.

Y al igual que en una orquesta, hay que invertir tiempo y formación para ello:

1) aprender a tocar su propio instrumento (profundizar la comprensión de su trabajo con Kaizen y estándares);

2) leer la música (aprender a reconocer las señales para la acción y enviar sus propias señales a tiempo);

3) practicar como un equipo para jugar al ritmo (aprender a reaccionar a las anomalías, practicar el trabajo en equipo, mantener la secuencia).

Lean es sofisticado, y usted tiene que trabajar duro para tener éxito en él. Afortunadamente, se puede obtener un gran placer intelectual y científico de ello.

CC: ¿Puede decirnos más sobre esta noción de tiempo, ritmo y secuencia?

ND: Cuando introduce la cadencia y el Kanban, modifica el ritmo general de su centro. Con las tarjetas Kanban acumulándose en tu lanzador, tu tiempo se convierte en el Takt. En Thales MIS, la secuencia sigue siendo de alrededor de una hora en promedio (lo que está muy lejos de la norma automotriz de aproximadamente un minuto, como en el caso de un coche producido cada minuto). Pero ver una nueva tarjeta Kanban añadida a su lanzador cada hora deja poco tiempo para ocuparse de las repeticiones y anomalías.

Uno de nuestros mayores problemas en MIS fue que, como habíamos dejado a los operadores solos en el taller y no habíamos capacitado adecuadamente a los nuevos, la calidad del montaje correcto a la primera vez variaba enormemente. En algunos casos, el 70% del costo real del producto fue la chatarra, la reelaboración de piezas y gestos en los puestos de trabajo, el tiempo de espera, la falta de formación y, en general, los costos de la no calidad.

Ahora que teníamos la tensión proporcionada por la cadencia, podíamos implementar Stop-and-Fix, que no se detenía exactamente en cada anomalía, sino que se detenía en la primera duda (prácticamente no teníamos estándares claros). El arreglo no significaba que hubiéramos encontrado la causa de fondo para reanudar la producción, lo que era imposible si queríamos seguir con la secuencia. Lo que significaba es que habíamos determinado las mejores condiciones para reanudar la producción.

Las medidas de contención, los pequeños Kaizens en el puesto de trabajo y las ideas de mejora se pueden gestionar dentro del equipo y el marco de tiempo takt, pero tuvimos que encontrar otras formas de abordar cuestiones importantes o transversales. Fue entonces cuando empezamos con Fix Experts y A3s, para tratar de mejorar la resolución de problemas (lo que me causó un buen número de discusiones calurosas con mi sensei mientras él presionaba por los círculos de Control de Calidad con la gente en las operaciones, y era cauteloso con el desarrollo de expertos en resolución de problemas). Aún estoy aprendiendo, como puedes ver.

CC: ¿Qué te enseñó Lean?

ND: Me apasiona la gestión visual en el gemba. Me gusta hacer muchas preguntas sobre cosas que no entiendo, y detectar anomalías para empezar a trabajar en ellas con los equipos. Me sorprende el total desprecio que algunas personas tienen por la gestión visual. «¿Por qué quieres que implemente señales claras? No quiero ofenderlos explicándoles en detalle la siguiente tarea que tienen que realizar». Lo que no ven es que las señales claras alivian mentalmente a los operadores, haciendo su trabajo más fácil y fluido.

Mi gran revolución fue empezar a ir a la gemba muy regularmente (todos los martes, durante un día completo). Cuando salía de una sesión de gemba, me sentia eufórico – «Genial, aprendimos mucho» – y frustrado – «Vemos los problemas, pero ¿cómo manejarlos? Lo que aprendí es que una transformación es más rápida en el gemba. Estoy fascinado por la capacidad de los operadores de participar: Los operadores de Thales han estado allí durante 30 años y están orgullosos de sus productos (y tristes de ver el desperdicio a su alrededor). Nunca lo dejan pasar. Las señales Kaizen y kanban les hablan, pero también lo hacen Muda y Mura. La gente del piso en MIS ha reaccionado muy bien al Lean.

Otra cosa importante que hice fue aplicar Lean a mis propias actividades como Vicepresidente de Operaciones. ¿Cómo puedes inducir a la gente a pensar en Lean si tú mismo no lo vives todos los días? Empecé a cambiar mi relación con el tiempo, que hasta entonces había sido definido por la planificación de proyectos, hitos, largas reuniones, días, semanas, meses. Empecé a introducir plazos más cortos en mi día, puse un reloj en mi oficina y reduje la duración de las reuniones a un máximo de 30 minutos.

También mantuve una Obeya en mi oficina que gestionaba KPIs, por supuesto, pero también proyectos de transformación liderados por mi personal, alertas Stop-and-Fix que no podían ser resueltas a tiempo en Operaciones y que me fueron enviadas, problemas con clientes importantes, cosas que aprender (inmersiones profundas) y herramientas TPS en construcción.

Una cosa crítica que aprendí en el gemba es que no se puede lograr ningún progreso sostenible sin una atención detallada al desarrollo de las personas. Tomemos el ejemplo del sitio de Thales MIS de Thonon Les Bains. Trabajaron duro en el tema y se dieron cuenta de que el dominio de 250 procesos técnicos diferentes era necesario para construir nuestros productos a la primera. Y esos procesos tenían que ser enseñados y ensayados una y otra vez, como en el deporte, porque algunos de nuestros productos no se fabrican a alta frecuencia. Lo que están viendo ahora es tirar de la necesidad de formación en función de los próximos productos a producir, en lugar de impulsar un despliegue masivo de formación que es difícil de gestionar y que se convertirá en obsoleto en cuestión de días si el gesto no se requiere de inmediato.

Por cierto, creamos una escuela interna en MIS, llamada «Tube Academy» (esto es lo que hace MIS, tubos electrónicos y transmisores en el corazón de muchos de los sistemas de alta tecnología actuales). Cuando te conectas a Internet por satélite, estés donde estés en el mundo, nueve de cada diez veces lo haces a través de un tubo de Thales). Necesitamos tales escuelas internas en cada sitio.


CC: ¿Por qué subestimamos esta necesidad de desarrollo de las personas?

ND: Nosotros, en los niveles más altos de la gerencia, generalmente hacemos dos suposiciones erróneas:

  • La industria es un tema complejo. Para sobrevivir, no entendemos que las técnicas específicas y el conocimiento detallado son tan difíciles de adquirir y retener como lo es para un equipo deportivo de alto rendimiento.
  • En las grandes corporaciones, creemos que hemos reclutado a las mejores personas, con los mejores conocimientos técnicos, pero eso está mal. Todos necesitamos seguir aprendiendo, todo el tiempo.

CC: ¿Cuál sería su recomendación a otros altos directivos?

ND: Me siento frustrado por haber descubierto Lean tan tarde en mi carrera, así que no retrasen la investigación y el aprendizaje sobre el tema. Realmente empecé a entender Lean en 2010 y desde entonces he sido un defensor convencido del enfoque.

Otra cosa que aprendí y que me gustaría transmitir es la siguiente: puedes contar con tus equipos, si sólo te tomas el tiempo para explicarlo. Confíe en ellos, y le pagarán diez veces más. Pero ninguna transformación Lean funcionará a menos que la dirija usted mismo. Ese es el papel de un ejecutivo.

Al comenzar, no subestimes la importancia de la guía y el apoyo que un sensei puede proporcionarte. La mía me dio un sentido completamente nuevo de lo que era mi trabajo.



Fuente

Learning at takt time in Thales

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