Por el capitán Alexandre Gandini y Juan Ruiz – 10 de agosto de 2026
ENTREVISTA – Un piloto brasileño analiza los paralelismos entre la aviación y Lean, y explica cómo la filosofía conocida como dark cockpit ayuda a concentrar la atención del comandante en las anomalías, mejorando la resolución de problemas y la toma de decisiones.
Entrevistado: Capitán Alexandre Gandini
Entrevistador: Juan Ruiz
Recientemente, Juan acompañó al capitán Alexandre Gandini en la cabina durante dos vuelos de GOL Airlines, de São Paulo Congonhas a Florianópolis y de regreso. Esta entrevista recoge la conversación que mantuvieron antes y después de los vuelos.
Juan Ruiz: Cuando pensamos en pilotos, una de las primeras cosas que nos viene a la mente es su conocimiento técnico. Pero después de pasar tiempo contigo, me quedó dando vueltas otra idea: un piloto también es un líder que está resolviendo problemas constantemente. ¿Lo ves así?
Capitán Alexandre Gandini: Totalmente. De hecho, creo que hoy la resolución de problemas es una parte central del trabajo. Volar el avión, por supuesto, sigue siendo esencial, pero las aeronaves modernas tienen un nivel de automatización enorme. El rol del piloto ha cambiado. Hoy dedicamos mucho más tiempo a comprender la situación, anticipar problemas, gestionar recursos y tomar decisiones en condiciones de incertidumbre.
Una diferencia importante entre la aviación y muchos entornos empresariales es que aquí las decisiones no pueden aplazarse indefinidamente.
JR: Algo que me llamó mucho la atención fue lo parecido que resulta preparar un vuelo a seguir un proceso A3.
AG: Estoy de acuerdo. El paralelismo es muy claro. Antes de cada vuelo, lo primero que intentamos hacer es comprender el contexto. ¿Qué está ocurriendo en el entorno? ¿Hay obras en el aeropuerto? ¿Cómo está el clima? ¿Existen restricciones? ¿Hay alguna variabilidad particular en la operación?
Después, al llegar al avión, paso a los aspectos específicos de ese vuelo: el estado de la aeronave, temas de mantenimiento, la ruta, el combustible, los aeropuertos alternativos, entre otros.
Es muy parecido al pensamiento Lean: primero entiendes el contexto, luego evalúas la situación actual y, a partir de ahí, defines un plan de acción.
JR: ¿Qué importancia tiene la conciencia situacional en un entorno tan estandarizado como una cabina de vuelo?
AG: Un piloto no puede ser rígido. La secuencia que seguimos está estandarizada, sí, pero la realidad nunca lo está por completo. Cada vuelo es diferente. Un retraso cambia la situación. También lo hacen la ausencia de un miembro de la tripulación, el clima, la turbulencia o un problema de mantenimiento.
El piloto tiene que absorber información continuamente, volver a evaluar la situación y adaptarse. Eso es, precisamente, la conciencia situacional.
Nuestra principal herramienta para tomar decisiones es la comunicación y el flujo de información. Por eso siempre animo a la tripulación a plantear los problemas o inquietudes lo antes posible.
El tiempo es nuestro recurso más valioso. En aviación, el tiempo se traduce en combustible, conexiones de pasajeros, ventanas meteorológicas, franjas horarias en los aeropuertos.
A veces, la diferencia entre una buena y una mala decisión depende simplemente de haber tenido tiempo suficiente para evaluar bien la situación. Por eso intentamos hacer visibles los problemas cuanto antes. Si esperas demasiado, el número de opciones disponibles se reduce drásticamente.
JR: Hay algo que me parece fascinante en la distribución de funciones dentro de la cabina. Tú describías al comandante como alguien con una “visión amplia” y al primer oficial como alguien con una “visión más focalizada”.
AG: Sí. En tierra, el comandante supervisa la operación, anticipa posibles interrupciones y resuelve problemas, mientras que el primer oficial se concentra en los cálculos, los procedimientos y las tareas de mayor detalle. Después contrastamos la información entre los dos.
Si ambos pilotos mantuvieran una visión amplia, nadie haría correctamente los cálculos. Si ambos se concentraran solo en los detalles, nadie estaría viendo el panorama general. Por eso buscamos deliberadamente perspectivas complementarias. Necesitamos las dos, y ese equilibrio se ha vuelto todavía más importante con la digitalización.
JR: Hablando de digitalización, hay un concepto que me parece especialmente interesante: el dark cockpit. ¿Puedes explicarlo?
AG: El concepto de dark cockpit surgió como una filosofía de diseño a finales de los años setenta y comienzos de los ochenta, con la digitalización de las cabinas.
Los aviones diseñados antes de esa época tenían una enorme cantidad de indicadores, relojes y agujas analógicas. Los pilotos tenían que memorizar los rangos normales de funcionamiento. Por ejemplo, debían saber qué significaba que el indicador de aceite estuviera en una determinada zona amarilla o roja.
Eso exigía mucha memoria y consumía una gran cantidad de capacidad mental simplemente para comprobar que todo estuviera funcionando con normalidad. En aquellos años, algunos aviones incluso llevaban un ingeniero de vuelo dedicado a vigilar los sistemas durante el vuelo.
Había tanto volumen de información que, paradójicamente, detectar una anomalía podía llevar bastante tiempo.
La cabina sin alertas
Ejemplo de una cabina digital basada en el principio de dark cockpit
Esto comenzó a cambiar con la primera generación de cabinas digitales, conocidas habitualmente como glass cockpits, en las que los indicadores analógicos fueron sustituidos progresivamente por pantallas.
Fue un cambio de filosofía: dejar de mostrar de manera permanente todo aquello que funciona correctamente y dirigir la atención hacia lo que se sale de la normalidad.
El dark cockpit es una evolución de ese principio. Cuando todos los sistemas funcionan dentro de los parámetros esperados, las luces de advertencia permanecen apagadas. La cabina no reclama innecesariamente la atención del piloto.
En otras palabras: si todo está bien, no hay ninguna señal que atender. Solo cuando aparece una anomalía se enciende una indicación que dirige la atención hacia el problema.
JR: Otra idea muy Lean…
AG: Exactamente. Si saturas a las personas de información, corres el riesgo de que el problema realmente importante desaparezca en medio del ruido.
En los sistemas antiguos había demasiadas señales compitiendo por la atención del piloto. Hoy la filosofía es la contraria: mostrar solamente aquello que requiere atención.
Creo que muchas empresas tienen dificultades con esto. Los líderes piden cantidades enormes de información y terminan sin poder distinguir dónde está realmente el problema.
JR: ¿Qué sucede, en la práctica, cuando aparece una anomalía en este tipo de cabina?
AG: La filosofía del dark cockpit mantiene la cabina visualmente tranquila mientras la operación es normal. Cuando todo funciona correctamente, las luces de advertencia permanecen apagadas.
Si aparece una condición anormal —una puerta que no ha quedado correctamente cerrada, baja presión de combustible o un incendio, por ejemplo— se enciende una señal de advertencia. En fallas críticas, además, puede haber una alerta sonora.
De esa manera, la atención del piloto se dirige inmediatamente hacia el sistema afectado. Podemos identificar el problema, ejecutar la lista de verificación correspondiente y concentrarnos en gestionar la situación, en lugar de invertir primero una gran cantidad de tiempo intentando descubrir dónde está la anomalía.
Señal de advertencia en cabina
Ejemplo de una luz de alerta
Tomemos como ejemplo el Boeing 737, que es el avión que vuelo. Cuando aparece una situación anormal, una de las primeras señales es la luz Master Caution, situada justo frente al piloto.
Supongamos que falla una bomba de combustible. Se encendería el Master Caution para advertirme. A mi derecha, otro panel indicaría “fuel”, orientando mi atención hacia la sección de combustible del panel superior. Allí encontraría encendida la señal de “low pressure”.
A partir de ahí puedo concentrarme en comprender la causa. ¿Es una falla mecánica de la bomba? ¿No hay suficiente combustible en el tanque? ¿Está ocurriendo otra cosa?
El sistema me ayuda a llegar rápidamente al lugar donde debo investigar.
JR: ¿Qué cambió en el trabajo del piloto con la llegada de esta filosofía?
AG: Con la automatización asumiendo muchas de las tareas manuales, la forma de trabajar cambió muchísimo. El papel del piloto evolucionó desde ejecutar procedimientos hacia gestionar el vuelo.
Antes, buena parte de nuestra formación estaba orientada a reconocer fallas, diagnosticar problemas y memorizar parámetros.
Hoy, gracias a los sistemas modernos, podemos dedicar una mayor parte de nuestra capacidad a supervisar la seguridad, identificar y mitigar riesgos, mejorar la eficiencia y tomar decisiones operativas de un nivel superior.
Podemos pensar en cómo mejorar el vuelo y hacerlo más seguro precisamente porque ya no necesitamos estar vigilando constantemente todos los sistemas de a bordo.
Por ejemplo, antes del EICAS —el Engine Indication and Crew Alerting System de Boeing—, una falla hidráulica solía detectarse a través de sus síntomas: un problema en los controles de vuelo o la desconexión del piloto automático, por ejemplo.
Los pilotos tenían que diagnosticar entonces cuál era la causa, revisar diferentes indicadores y comparar las presiones y niveles de fluido de cada sistema hidráulico antes de identificar la falla y aplicar el procedimiento correspondiente.
Con EICAS, el avión muestra directamente cuál es la falla específica. Eso permite a la tripulación ir inmediatamente a la lista de verificación adecuada y concentrarse en las decisiones operativas: ¿podemos continuar hasta el destino? ¿Tenemos que desviarnos a otro aeropuerto?
JR: ¿Cuál es el paralelismo más evidente entre esta filosofía y Lean?
AG: Para mí existe un paralelismo muy claro entre el dark cockpit y el andon.
En ambos casos, el objetivo no es mostrar permanentemente todo lo que funciona bien, sino lograr que cualquier anomalía sea visible inmediatamente. Así, las personas pueden dedicar su atención a resolver el problema en vez de perder tiempo tratando de encontrarlo.
Esta filosofía de cabina gestiona la atención del piloto: reduce la carga cognitiva y resalta únicamente aquello que requiere una acción.
La gestión visual Lean hace algo muy parecido para los equipos. Busca que los procesos normales fluyan sin generar ruido innecesario, mientras que cualquier desviación sea imposible de pasar por alto.
En ambos casos se trata de dirigir la atención humana hacia el lugar donde más hacen falta el criterio, la decisión y la acción.
JR: Hubo un momento interesante durante el primer vuelo en el que te acompañé. La turbulencia aumentó y decidiste mantener encendida la señal de cinturones de seguridad. Sin embargo, al mismo tiempo decidiste volver a evaluar la situación diez minutos después.
En muchas empresas, los líderes sienten que tienen que tomar una decisión definitiva y mantenerse aferrados a ella. Lo que ustedes hicieron parecía prácticamente un PDCA en tiempo real.
AG: Decidimos mantener a los pasajeros sentados debido a la turbulencia, pero no tratamos esa decisión como algo definitivo. Establecimos que volveríamos a revisar la situación diez minutos después.
Cuando tuvimos nueva información, pudimos reevaluar y ajustar la decisión.
De eso se trata realmente la aviación: reevaluar continuamente. Las condiciones cambian demasiado rápido como para no hacerlo.
Y hay algo interesante: muchas de estas decisiones no están completamente definidas en los manuales. Los procedimientos existen, por supuesto, pero sigue habiendo un componente muy importante de juicio y experiencia.
Ahí es donde entra el saber hacer.
JR: En Lean solemos distinguir entre un estándar y una burocracia rígida. Los estándares son necesarios, pero la realidad siempre genera situaciones que requieren criterio. ¿Sucede lo mismo en aviación?
AG: Absolutamente. El estándar no sustituye el pensamiento.
A veces la gente imagina la aviación como un entorno donde absolutamente todo está escrito y cada decisión está predefinida, pero no es así.
Los estándares existen porque generan estabilidad y seguridad. Sin embargo, hay situaciones en las que tienes que tomar una decisión diferente.
Por ejemplo, las regulaciones permiten desviarse de un procedimiento cuando la seguridad lo exige. Tal vez el aeropuerto alternativo que estaba previsto quede repentinamente afectado por una tormenta. Quizás la opción más segura termine siendo otro aeropuerto completamente distinto.
Lo importante es comprender la situación y tomar una decisión que puedas justificar.
JR: Entonces, ¿el piloto tiene autonomía?
AG: Sí, pero es una autonomía acompañada de responsabilidad.
El comandante reúne información del primer oficial, de la tripulación de cabina, de operaciones y del control de tránsito aéreo. Pero, finalmente, tiene que tomar una decisión.
Y creo que ahí hay otra dificultad que vemos en muchas organizaciones. Los líderes recopilan información una y otra vez, pero dudan a la hora de decidir.
En aviación, no puedes postergar una decisión indefinidamente.
Una de las responsabilidades fundamentales del piloto es proteger el tiempo disponible para decidir antes de que la situación se deteriore.
Nuestra resiliencia no proviene de no equivocarnos nunca. Proviene de contar con sistemas capaces de detectar nuestros errores y anticipar los problemas.
JR: ¿Qué papel cumplen las listas de verificación?
AG: Una lista de verificación funciona como una barrera de recuperación.
Normalmente ya conocemos la secuencia de acciones. La lista existe porque los seres humanos olvidamos cosas.
Nuestra resiliencia no depende de que las personas sean perfectas. Depende de disponer de sistemas que detecten los errores y ayuden a anticipar los problemas.
JR: Nuevamente, eso suena muy Lean. Los sistemas Lean no se diseñan suponiendo que las personas son perfectas. Se diseñan para hacer visibles los problemas cuanto antes y permitir recuperarse de ellos.
AG: Exactamente. Algo parecido sucede con el Crew Resource Management, o CRM, la gestión de recursos de la tripulación.
El CRM moderno evolucionó enormemente a partir de accidentes e incidentes como el aterrizaje en el río Hudson.
Hoy, su filosofía se parece mucho al pensamiento científico: evaluar, planificar, decidir y volver a evaluar.
Ese ciclo nunca se detiene.
Incluso ante una falla de motor, el impulso inicial podría ser intentar reiniciarlo inmediatamente. Pero primero tienes que comprender la realidad.
¿Dónde puedo aterrizar? ¿Qué alternativas tengo? ¿Cuál es la secuencia más segura?
No se trata de reaccionar impulsivamente. Se trata de evaluar, siempre.
Comentarios finales de Juan
Mientras hablaba con el capitán Gandini, no podía dejar de pensar en esa imagen de una cabina que permanece tranquila mientras todo funciona correctamente y que solo reclama atención cuando algo realmente la necesita.
Es una idea sencilla, pero refleja algo que muchas organizaciones todavía no han resuelto bien: la creencia de que más información, más tableros y más indicadores conducen automáticamente a mejores decisiones.
La aviación ha aprendido algo distinto: la claridad no proviene de mostrarlo todo. Proviene de diseñar sistemas que no generen ruido cuando las cosas funcionan y que sean capaces de señalar, con claridad e inmediatamente, cuando dejan de hacerlo.
Ese es también el principio detrás del andon, y sigue siendo una disciplina difícil de desarrollar en muchas transformaciones Lean.
Pero esa es solo la mitad de la lección.
Lo que me impresionó tanto como el propio concepto fue observar qué hacían Gandini y su tripulación con el espacio mental que ese sistema les proporcionaba.
No lo utilizaban para relajarse, sino para pensar.
Los pilotos reevaluaban continuamente la situación —como hizo Gandini con la turbulencia y la señal de cinturones—, podían apartarse de un estándar cuando las circunstancias lo exigían y protegían el tiempo disponible para decidir antes de que una situación se deteriorara.
Nada de eso aparece en un manual como una respuesta fija.
Es criterio ejercido dentro de una estructura diseñada para permitirlo.
Tal vez esa sea la verdadera enseñanza para los líderes Lean.
Los estándares y las señales visuales no existen para eliminar la necesidad de pensar. Existen para crear las condiciones que permiten pensar mejor.
El objetivo nunca fue tener una cabina silenciosa por el mero hecho de que fuera silenciosa.
El objetivo era ofrecer a quienes tienen la responsabilidad de decidir la claridad suficiente y el tiempo suficiente para tomar una buena decisión.
Este artículo también fue publicado simultáneamente en nuestra publicación hermana, Planet Lean.
Planet Lean es una revista digital dedicada a promover el Pensamiento y la Práctica Lean en todo el mundo. Como publicación oficial de Lean Global Network, comparte historias Lean de diferentes países, casos de estudio y reflexiones de referentes de la comunidad Lean.
EL ENTREVISTADO Y EL ENTREVISTADOR
Alexandre Gandini trabaja en GOL Airlines en Brasil; Juan Ruiz es Presidente de Lean Institute Colombia.
