Cinco pasos básicos para implementar una logística Lean - Lean Institute Colombia
Los flujos de materiales e información que entregan a los clientes, pueden mejorar enormemente con la aplicación de algunas sencillas prácticas Lean


Por:
Flavio Picci -  Presidente Lean Institute Brasil
Alexandre Cardoso - Director Lean Institute Brasil


Según un estudio reciente de la Fundação Dom Cabral, las organizaciones brasileñas gastan más del 12% de sus ingresos brutos en costos de logística.
Y son estas operaciones las que hacen que los productos lleguen a los clientes, que son cada vez más exigentes, exigiendo nuevas formas de servicio más ágiles y personalizadas.
Por lo tanto, se vuelve estratégico adoptar conceptos y prácticas Lean en las operaciones logísticas, presentes en prácticamente todas las empresas.
Se ha demostrado que la gestión Lean elimina la pérdida de tiempo, cambia los procesos que eran malos -llenos de retrabajos y movimientos innecesarios-, mejora la gestión de inventarios y almacenes, entre otras cosas, y hace que la logística sea más ágil, productiva y competitiva.
Para ello, es necesario idear y realizar al menos cinco pasos básicos para implementar una logística Lean: mapeo, ver, mejorar, halar, estandarizar.

Paso 1 - Mapeo
Normalmente, para iniciar un proceso de mejora de la logística, el primer paso es trazar un mapa de los flujos de material e información de este sector.
La cartografía de una actividad logística requiere modificaciones y adaptaciones con respecto a las cartografías que se producen en otros tipos de industrias, como la manufacturera.
Esto se debe a que en una zona industrial se suelen trazar los pasos de producción, donde hay máquinas involucradas que transforman el producto.
En el caso de la logística, normalmente no hay máquinas involucradas en la transformación. Por el contrario, hay equipos y personas involucradas en el manejo, clasificación, transporte, traslado... Estos pasos dependen, fundamentalmente, de las operaciones realizadas por las personas.
Así pues, en la logística, el mapa de los flujos puede mostrar dónde y cómo se producen desperdicios, cuellos de botella, esperas, retrasos en estos procesos. En esta cartografía, es muy común encontrar, por ejemplo, material "en espera": la gente separa los artículos, pero se quedan quietos, esperando otros procesos, como la conferencia, lo que ciertamente genera una pérdida de tiempo.
Este mapeo debe abarcar tanto las operaciones internas como las externas (por ejemplo, los flujos de transporte entre los proveedores y la entrega a los clientes).
En este mapeo, tan importante como ver y analizar el "flujo de material" es ver el "flujo de información" en detalle. Por supuesto, en una industria manufacturera esto es igual de importante, pero en la logística se vuelve aún más sensible. Esto se debe a que en una operación logística, un material no se "mueve" si no hay información adjunta para determinar el movimiento. Esta íntima conexión entre los materiales y la información es crucial.

Paso 2 - Ver
Después de mapear cuidadosamente el flujo de valor, el segundo paso para implementar la logística Lean es mirar los detalles de los procesos logísticos que se muestran en el mapa, mirando los desperdicios.
Si al diseñar y analizar el mapa se ha identificado que entre la recepción, la separación y la verificación de un material hay una espera que genera retrasos, es importante sumergirse en este proceso e ir a los lugares donde ocurre para tratar de entender lo que está sucediendo.
Por lo tanto, es posible elaborar una contramedida para eliminar esta espera. Esto debe hacerse en todos los detalles generados por el mapeo que muestran los desperdicios.
Para realizar este estudio del mapa de la corriente de valor que busca ver y mejorar los procesos, es posible utilizar varias herramientas. Por ejemplo, el "gráfico de espagueti", que puede traducirse como "diagrama de espagueti".
En la práctica, consiste en dibujar líneas, como hilos de espagueti, que representan los flujos de personas y materiales. Es una forma bastante simple de ver el movimiento en detalle y analizar las actividades que no añaden valor y que necesitan ser modificadas, o incluso eliminadas.
Asimismo, si observamos los flujos fuera de la empresa, podemos ver desperdicios en los flujos de suministro o distribución, como rutas redundantes o de baja ocupación, movimientos y reubicaciones innecesarias, colas de camiones esperando en los muelles, retrasos, daños, entregas erróneas, etc. Comprender las causas de este desperdicio, con la participación de todos los agentes de la cadena, es el primer paso para eliminarlo.

Paso 3 - Mejorar

Una vez que el desperdicio es visto, debe ser eliminado. Es necesario realizar Kaizens (mejoras), por diferentes vías, con la participación de todos los que participan directamente en las actividades, y no sólo de los expertos.

Pueden ser actividades de inmersión (como las semanas Kaizen), planes de acción, A3, sugerencias de los empleados, etc. En general, al comienzo de una transformación magra, se atacan sistemáticamente los principales problemas identificados en el flujo de valor, implementando un estado futuro, y luego se implementa una mejora continua, como parte de la rutina de todos.

Un foco permanente de esfuerzos de mejora es lo que llamamos "flujo continuo", que es el corazón de la logística Lean.

Su objetivo es hacer que un producto fluya sin barreras de interrupción innecesarias. Como un río, cuyas aguas fluyen de forma natural y continua, sin cuellos de botella ni diques, en secuencia y sin interrupciones. No importa lo que esté en movimiento, en la logística Lean, el flujo debe ser continuo.

Si hay paradas, hay que identificar los problemas y "atacar" los fracasos con Kaizens para generar las mejoras, utilizando conceptos Lean como cross-docking, milk-run, ventanas de entrega, etc.

Otro aspecto que merece atención al planificar las mejoras es la posibilidad de aplicar tecnologías digitales, cada vez más avanzadas y accesibles.

Pero simplemente hacer grandes inversiones tecnológicas en procesos llenos de desechos básicos puede no resultar en nada.

Por otra parte, hacer un uso inteligente de la transformación digital para resolver problemas bien definidos puede, sí, potenciar a los Kaizens y facilitar la construcción de corrientes de valor innovadoras.


Paso 4 - Halar

Dentro de las acciones Kaizens que buscan mejoras en el flujo, hay varios conceptos y prácticas que pueden ser utilizadas. Por ejemplo, un cuarto paso fundamental y ampliamente utilizado en la logística Lean: el sistema de tracción. Se materializa a través de los kanbans, que son dispositivos, como las tarjetas (físicas o electrónicas), que ordenan el movimiento de los artículos, sólo cuando es necesario.

En la logística Lean, Kanban realiza funciones precisas. Por ejemplo, asegurar que no haya escasez de material para procesar, distribuir o entregar. Este es uno de los grandes problemas de la logística tradicional: cuando un operador busca un material necesario en un almacén pero no lo encuentra. Con el sistema halado, esto tiende a no ocurrir, garantizando el suministro.

En este contexto, la logística será mucho más precisa si se adopta el kanban no sólo en las operaciones de la empresa en cuestión, sino también con sus proveedores. A fin de evitar la acumulación de existencias innecesarias y tener el menor inventario posible para hacer frente a las operaciones.


Paso 5 - Estandarizar

El quinto paso básico es, una vez que se han dado todos estos pasos previos, estandarizar los nuevos procesos logísticos para que, con el tiempo, no pierdan las mejoras implementadas sino que, por el contrario, evolucionen cada día.

Es muy común escuchar a las personas involucradas decir cosas como: "en logística, los procesos son muy variados y diferentes de otros departamentos...". Por lo tanto, sería más difícil estandarizar el trabajo. Es un paradigma, un tabú, que necesita ser roto.

De hecho, en la logística hay muchas operaciones repetitivas, como en cualquier otro sector productivo. Por lo tanto, es posible y necesario estandarizar, de manera ágil, también los procesos logísticos.

Por ejemplo:

  • Normalizar la forma en que los operadores deben hacer las separaciones de productos.
  • O cómo los materiales deben ser revisados.
  • O cómo deben almacenarse los productos.

Y así sucesivamente. Estas y otras operaciones logísticas pueden y deben ser normalizadas y controladas mediante la gestión diaria. Y el resultado es siempre el mismo: agilidad, aumento de la productividad y mayor competitividad.

Estos son algunos pasos básicos que, desde un punto de vista conceptual, son en realidad bastante simples. Esto no significa que sean fáciles de aplicar.

La gran dificultad, como en cualquier transformación Lean, es utilizarlas continuamente, en ciclos de mejora cada vez más avanzados, e incorporar esas prácticas con disciplina en la gestión de la empresa.

Los conceptos Lean están expandiendo su aplicación en todas las áreas de la empresa. En logística, ya hay varios ejemplos de éxito, pero si comparamos con otros sectores, podemos ver que todavía hay un inmenso camino por recorrer. Tenemos que pensar más y más en la logística de una manera más eficiente.

Fuente Lean Institute Brasil

 

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