Usando A3 para construir el trabajo en equipo
Por Nicolas Chartier
Hace tres años comenzamos a cambiar la forma de dirigir la compañía, pasando de “Comando y Control” a “Orientación y Soporte”. Cambiar el estilo de liderazgo de una empresa nunca es fácil, y el riesgo de perder alguna ventaja competitiva es muy real, pero el año pasado nuestro EBITDA creció un 44% con respecto al año anterior, y nuestra apuesta parece estar dando sus frutos. Una parte clave de este resultado proviene de un mejor trabajo en equipo dentro del equipo ejecutivo.
Una de las principales misiones de un CEO es construir el trabajo en equipo en la compañía, y esto debe comenzar con el comité ejecutivo, empezando por entenderse y confiar en los demás. Para ello, hay que asegurarse de que todos los equipos están trabajando seriamente en los problemas reales del negocio, y que todos entienden los problemas y sus causas.
¿Cómo promover esto en el Comité Ejecutivo?
Tradicionalmente, un Comité Ejecutivo se ocupa de las revisiones de los negocios, las revisiones de los planes de acción y la toma de decisiones en base a presentaciones de powerpoint. ¿Esto fomenta el trabajo en equipo y la resolución de problemas? ¿Ayuda esto a aumentar la confianza mutua entre los ejecutivos? Difícilmente.
Nuestro sensei sugirió, como un ejercicio, organizar todos los lunes una “presentación A3” de cada miembro del comité ejecutivo. Uno por vez.
” por los miembros de Excom todos los lunes, cada uno por turno, para compartir mejor su pensamiento.
¿Qué es un A3?
Es un formato estandarizado en un papel A3 en el que siempre encontrarás los mismos puntos estándar:
Aclar el problema
Descomponer el problema
Fijación de objetivos
Análisis de la causa raíz
Desarrollar la contramedida
Ver Contramedidas a través de
Monitorear los resultados y los procesos
Estandarizar los procesos exitosos
Un A3 resume cómo hemos resuelto un problema, cómo hemos cambiado un proceso o cómo planeamos lanzar un nuevo producto. La presentación del A3 sigue el pensamiento lógico de Deming PDCA (Plan Do Check Act).
Los A3 se envían a todos los miembros del comité ejecutivo el viernes antes de la reunión, para que todos puedan leerlos de antemano y preparar sus preguntas.
Luego dedicamos 20 minutos a discutir la presentación, con una forma específica de organizar la discusión: cada miembro del comité ejecutivo hace una pregunta por turno. El presentador del A3 no responde en esta etapa, pero toma nota cuidadosamente de la pregunta. Al final de la mesa, el CEO elige una pregunta y el titular del A3 profundizará en el A3 en esta dirección.
Me doy cuenta de que esto puede parecer un poco raro. Y, para ser honesto, cuando mi sensei me pidió que lo hiciera de esta manera, realmente pensé que no sería fácil. En el pasado, cuando teníamos una presentación de un problema o un proyecto, la mitad de las preguntas eran mías. Y más o menos la mitad de los miembros de comité ejecutivo no participaban en la discusión: no hay tiempo, y el CEO hace el trabajo. Esto es muy exigente para un CEO y bastante aburrido para los otros miembros del equipo.
Con este proceso, todo el mundo contribuye. Como la presentación no es una presentación en powerpoint que no se puede entender si no se sigue la presentación oral, sino una descripción muy precisa y completa del problema, de cuáles son las intenciones del titular y cuáles son los resultados que obtenemos, todo el mundo puede entender profundamente el tema.
Y realmente ha funcionado.
En primer lugar, ahora tenemos la participación de todo el mundo cuando se discuten los problemas o proyectos de la empresa. Los miembros de comité ejecutivo entienden mejor las prioridades y los obstáculos de cada uno. Esto lleva a una mayor ayuda mutua: “ok, he entendido mejor su problema y cómo mi departamento puede ayudar al suyo”.
Al principio me preocupaba reducir las preguntas a una sola: ¿qué pensarían los demás y no es una pena no profundizar en las otras preguntas? De hecho, esas preguntas son principalmente útiles para el titular del A3 (“Ah sí, no pensé en eso”) y los miembros de comité ejecutivo siempre pueden continuar la discusión después de la reunión. ¡Esta es una herramienta muy poderosa para hacer que el equipo sea más inteligente!
Con la participación de todo el mundo, siempre terminamos con preguntas que el CEO habría tenido en mente. Y generalmente todas las preguntas que tenía en la mía son hechas por los otros miembros del comité ejecutivo. Ese es un momento de verdad ¡Ajá! Como CEO, te das cuenta de que eres más útil como organizador de las condiciones para el trabajo en equipo que ser el que sabe todo y decide todo. El trabajo en equipo no puede hacerse sin ti, pero el conocimiento y la decisión sí.
Fuente: Fuente: Lean Post30 de octubre de 2019
Traducido por: Lean Institute Colombia
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