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El mítico gerente del flujo de valor

Si quieres conseguir un impacto importante en tus mejoras, considera la posibilidad de cambiar tu enfoque hacia una perspectiva a nivel de flujo de valor y encuentra a alguien que esté dispuesto a asumir el papel de líder del flujo de valor.

Durante décadas, la comunidad Lean ha hablado de la importancia de crear y gestionar el valor para el cliente a lo largo del flujo de valor. Un flujo de valor está conformado por todas las actividades realizadas para crear, gestionar y entregar lo que el cliente necesita. Incluye todos los procesos poco útiles e imperfectos que hemos aceptado como inherentes a la forma de hacer el trabajo. El gerente del flujo de valor es un actor clave que se centra en coordinar y alinear los esfuerzos de todas las piezas del flujo de valor. Su objetivo es conseguir que todos trabajen juntos y alineados hacia el objetivo común, optimizar todo el flujo de valor. Me gusta llamar a este personaje “el gerente mítico del flujo de valor” porque como los unicornios, se describe en los libros, pero rara vez se ve en la naturaleza.

Esta persona es el maestro coordinador entre silos, prioridades en conflicto, recursos limitados y rendimiento localizado. No es una tarea fácil, ya que la mayoría de las personas se centran en mejorar esa pequeña parte del trabajo que se les ha asignado y sobre la que aparentemente tienen el control. ¿Se puede culpar a alguien por intentar mejorar las cosas? Lean nos enseña a reducir los desperdicios, minimizar la variación y abordar la sobrecarga como formas de mejorar el flujo. No es de extrañar que primero intentemos aplicar estos métodos y herramientas a nuestro propio trabajo.

Pero aquí radica tanto el problema como la oportunidad: Las mejoras locales no contribuyen prácticamente en nada a mejorar el rendimiento del flujo de valor, y a menudo, repercuten negativamente en el flujo general del mismo flujo de valor que el equipo pretendía mejorar.

Buenas intenciones que se tuercen

Trabajé con una empresa cuyo Departamento de Control de Documentos decidió introducir mejoras en sus procesos de trabajo, con la noble intención de mejorar el flujo de valor para el cliente. La empresa había estado experimentando muchos retrasos, en la actualización de sus documentos (instrucciones de trabajo, planos y especificaciones técnicas). La atención se centraba en el tiempo que se tardaban en procesar las solicitudes de cambio y entregar documentos actualizados y precisos a los grupos de trabajo adecuados. El proceso actual tardaba días, a veces semanas, y afectaba los niveles de producción y servicio en los departamentos de toda la empresa. El equipo había recibido formación Lean y solicitó la ayuda de un facilitador Lean para que les guiara en el esfuerzo de mejora.

Algunas personas del equipo tenían curiosidad por saber por qué nadie hacia buenos comentarios. Hicieron una visita a algunas personas y rápidamente descubrieron que las mejoras que habían introducido habían desplazado el trabajo y los problemas a las mismas personas a las que intentaban servir. 

En lugar de mejorar el flujo de valor a través del flujo de valor, habían optimizado su flujo trasladando el trabajo sin valor añadido a otros. 

Un miembro del equipo dijo: “Lo que descubrimos fue que habíamos sacado la basura de nuestro flujo de trabajo y la habíamos tirado en el jardín de nuestros vecinos. Para colmo, hicimos una fiesta y les invitamos a compartir la diversión. Nuestros esfuerzos eran bien intencionados, ¡pero terminamos de fastidiarlo todo!”.

Sin una persona que se centre en el flujo de valor, ¿Cómo podemos esperar que los líderes y los colaboradores de primera línea coordinen sus esfuerzos para crear mejoras que, en última instancia, repercuten en el cliente? Cuando muchas de nuestras medidas de rendimiento se centran en resultados locales, ¿Cómo podemos comprender y apoyar los resultados a nivel de flujo de valor?

Por qué no tenemos supervisores del flujo de valor

Si aceptamos la importancia de crear flujo y el impacto de la designación de un gerente del flujo de valor, ¿Por qué son tan escasos? Son muchas las razones (excusas) que surgen, entre ellas: 

  • “No es mi trabajo ir más allá de mi área de responsabilidad”
  • “Apenas puedo mantenerme a flote”
  • “Mis números son buenos, vete a molestar a otro”
  • “Estoy de acuerdo, es importante, pero no te metas en mi terreno o intentes influir en mi programa”
  • “Mis incentivos determinan mi enfoque y mi comportamiento
  • “¿Quién necesita más responsabilidad sin autoridad? Esto es una tontería”

Estés de acuerdo o no con estos puntos, son reales en la mente de muchos.

¿Qué hacer al respecto?

Cuando los líderes entienden y aprecian el impacto potencial de un cargo centrado en la gestión del flujo de valor para mejorar la calidad, y la velocidad para ajustarse a las necesidades del cliente, pueden estar dispuestos a realizar un experimento. Cree la función, establece objetivos y límites claros, socialice el cambio y consiga apoyos, recopila medidas de rendimiento de referencia, realice una prueba durante 90 días, vuelva a evaluar el rendimiento comparándolo con la referencia, reflexione sobre los resultados, comparta el aprendizaje y dé el siguiente paso basándose en el aprendizaje. Parece fácil. Pero no lo es.

  • Identifica un área piloto en la que puedas probar la eficacia de centrarse en la cadena de valor.
  • Socializa la idea con todas las partes del flujo (todos los silos, proveedores, departamentos, clientes, directivos y líderes (empieza por los líderes)
  • Selecciona a una persona que esté dispuesta a asumir temporalmente el papel de gerente del flujo de valor; necesitará una directriz para hacer que las cosas sucedan, que podría consistir en el apoyar al director general o del gerente general haciendo voz a voz.
  • Provee equivocaciones, aprende de los errores y haz ajustes en función de los datos.

Las métricas ayudan a alinear a las personas

Lo que mejor funciona para alinear a las personas es el uso de métricas a nivel de flujo de valor, métricas comunes, iguales para todos. Cuando todo el mundo juega con un marcador común, sus esfuerzos pasan de los resultados localizados a los globales. He aquí algunos ejemplos:

  • Porcentaje de flujo de valor completo y preciso
  • Tiempo de ciclo del flujo de valor
  • Tasa de cumplimiento de pedidos
  • Devoluciones

Inténtalo

Si quieres conseguir un impacto destacado en tus mejoras, considera la posibilidad de cambiar el enfoque hacia una perspectiva a nivel de flujo de valor y encuentra a alguien que esté dispuesto a asumir ese papel. Esa persona tendrá que trabajar con otros en función de lo que tenga más sentido para el flujo de valor y no para un único departamento o área funcional. Deberás enfocar este trabajo como un experimento de aprendizaje y espera muchas comprobaciones/ajustes por el camino. Buena suerte.

Hasta que no te centres en el rendimiento a nivel de flujo de valor, la mayoría de los esfuerzos de mejora no darán en el blanco, ya que el desperdicio y la ineficiencia se trasladará a otra parte de la organización. Los clientes no notarán la diferencia, aunque celebres los resultados, y casi siempre, cuando los clientes no perciben las mejoras, piensan que las cosas están empeorando.

¿Y si la competencia si está mejorando el flujo de valor? 

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Autor: Mike Orzen Fecha de Publicación: 24/08/23

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