¿Cómo puede contribuir el pensamiento Lean en la crisis? - Lean Institute Colombia
Ser capaz de hacer frente a las pequeñas y grandes crisis es el punto clave del Lean


Por Michael Ballé. Autor Lean, coach ejecutivo y co - fundador del Instituto Lean Francia.


Recuerdo que hace años vi una presentación de Toyota a un proveedor de automóviles sobre la gestión del riesgo de interrupción del negocio. En ella se enfatizaba que la única manera de entregar cero piezas malas a los clientes y el 100% de la entrega era estar constantemente en alerta por cualquier situación que pudiera llevar a la falta de suministro:

 

  • Cuestiones financieras,
  • Huelgas y disputas,
  • Consolidaciones organizativas,
  • Reestructuración de la actividad,
  • Remodelación de la cadena de suministro

 

Este pensamiento al revés me hizo darme cuenta de que la mayor parte del rol de la administración se trata de cambiar las cosas para optimizar la situación actual sin tener en cuenta el mayor riesgo de interrupción de negocios que esto crea.

Por el contrario, el pensamiento lean consiste en involucrar a todos cada día en el manejo de las interrupciones y en aprender a reaccionar mejor.

 

Las crisis son permanentes. Hay pequeñas crisis que ignoramos o grandes crisis de las que somos víctimas. Imagínese a usted mismo a punto de servirse una buena copa de vino. Estoy seguro de que has experimentado ese terrible momento cuando la copa se te escapa de la mano y golpea el fregadero de la cocina con un tintineo vidrioso. El destino de la copa es romperse, tarde o temprano, así que tenemos tres tipos de interrupciones:

 

El fallo: El vidrio está intacto. Aliviado, lo tomas y viertes el vino.

Rotura: El vidrio se rompe. Maldices, limpias el desorden, recoges otra copa del estante y luego sirves el vino si todavía te apetece.

Apagón: Descubres que era el último vaso del estante! Así que ahora tienes que servir el vaso en una taza (¡puaj!), abandonar la idea de un vaso de vino o ir a la tienda a comprar vasos.

En cualquier caso, necesitas cambiar lo que pretendías hacer y reprogramar.

 

Frente a cualquier problema, nuestro instinto es corregir, rehacer o reprogramar. Lo que lean nos pide es mirar los incidentes más pequeños y preguntarnos "¿por qué?" para que podamos crear experiencias repetidas reconocibles y aprender a hacer la tarea con menos riesgo de un fallo, una rotura o una interrupción.

 

En mi analogía de la copa de vino esto sería darse cuenta de que las copas de vino están guardadas en un lugar realmente incómodo y difícil de agarrar.

 

Volviendo al proveedor de Toyota, me di cuenta en la logística de la época que el principio de "justo a tiempo" de una alta frecuencia de camiones recogiendo cada pieza cada vez del proveedor no era frágil, sino todo lo contrario. Diez camiones por día recogiendo pequeñas cantidades de cada pieza te da diez oportunidades al día para fallar y corregir, y así reconocer los riesgos y luego aprender de esto minimiza las condiciones de los riesgos.

 

Estamos ahora en las garras de la terrible epidemia mundial del coronavirus COVID19 - una crisis de proporciones asombrosas. ¿Cómo puede funcionar el "lean" en estas condiciones - o incluso ayudar? En el gemba, tengo la extraña oportunidad de ver cómo los equipos de gestión de pensamiento lean reaccionan a la situación.

 

La primera cuestión es entender la naturaleza humana, luego llegar a una reacción sensata, y en tercer lugar, aprender sobre la marcha. En las primeras etapas del pánico todo el mundo está, por supuesto, tratando de entender y ampliar el problema - qué tan malo es.

 

Teniendo en cuenta el riesgo de interrupción, también nos damos cuenta de que estamos tratando con gente de todas partes - tenemos que empezar por reconocer, reconocer y comprender el miedo - ahí fuera y aquí dentro. En cualquier situación de miedo, la gente está obligada a cualquiera de las dos cosas:

 

Ignorar: Mantener la cabeza baja y esperar que la crisis los pase de largo.

Reaccionar de forma exagerada: saltar el arma, entrar en pánico, y a menudo provocar un desastre inmediato para evitar un desastre futuro. Secuestro de la amígdala

 

Y a menudo es un evento que te hace cambiar brutalmente de uno a otro (y luego volver a ignorar el tema cuando la crisis haya pasado, para poder volver a los negocios como de costumbre, lo que rara vez es el caso).

 

El grado de miedo cambia tanto la forma en que la gente entiende el problema como la forma en que reacciona, y nosotros no somos diferentes. Tenemos que entender que, ante una noticia vívida o un incidente personal, nuestra amígdala nos secuestrará el cerebro, nos convencerá de que estamos a punto de morir y nos lanzará a la lucha o a la huida, lo cual, en términos comerciales, es negarlo todo o, por el contrario, demostrar que estás haciendo más que nadie, y así reaccionar de forma exagerada.

 

El primer paso es poner en primer lugar la seguridad y la ansiedad de nuestra gente y establecer una cadena de ayuda: ¿Con quién hablamos si pensamos que algo está sucediendo? Esto puede ir desde informar a la línea de gestión, a escuchar, a establecer un número de teléfono de ayuda; si temes que puedas estar en peligro, éste es el lugar con el que hay que hablar y los primeros pasos que hay que dar.

 

Luego tenemos que equilibrar el hecho de que la vida y los negocios deben seguir manejando el problema; ¿cómo podemos redirigir el trabajo? En este caso, debido a la dificultad de diagnosticar COVID-19, esto significa enfrentar el problema de las personas a través de simples autocuarentenas en casa y trabajando desde casa.

 

El problema se convierte en ¿qué estructuras de apoyo tenemos en marcha? Necesitamos un plan y la forma de hacer que el plan funcione.

 

A menudo pensamos en las salas de guerra como un lugar para poner planes en la pared y ver cómo implementarlos y adaptarlos - sí. Pero eso es sólo la mitad de la historia. Una de las salas de guerra originales surgió en la Segunda Guerra Mundial durante la Batalla de Gran Bretaña. La aviación británica tenía suficientes aviones para contrarrestar un ataque nazi - pero no para proteger toda la costa. La cuestión táctica era detectar a tiempo dónde atacaba el enemigo para mover todos los aviones rápidamente. Se creó una sala de guerra para recopilar información oportuna y dirigir los recursos a la lucha.

 

En lean, llamamos a nuestra sala de guerra obeyas y el principio es similar: Más allá de hacer el plan de cada departamento claro y visible para los demás, el objetivo es facilitar la colaboración espontánea para que la gente pueda ayudarse mutuamente en los puntos de tensión. Un caso espectacular de este suceso fue estudiado en el caso del incendio del Aisin de Toyota en 1997, cuando una planta proveedora que producía un componente crítico se quemó hasta los cimientos. Los críticos de Lean pensaron que el sistema "justo a tiempo" resultaría un fracaso debido al bajo inventario, pero el grupo Toyota reinició la producción en un tiempo récord.

 

Un estudio a fondo del suceso demostró que la asombrosa recuperación se logró gracias a la cooperación de seis proveedores principales y un total de unas 150 empresas independientes. La sorpresa del estudio es que no hubo un comando central, sino una profunda cooperación independiente basada en relaciones y hábitos de resolución de problemas.

 

No estoy sugiriendo ninguna organización - el equipo de respuesta de emergencia se dividió en sub-equipos como producción, materiales, enlaces con clientes, asuntos generales. La respuesta, sin embargo, fue orquestada, no dirigida; cada respondedor asumió una tarea de contribución y encontró su propia manera de hacerlo - formas que podían diferir de una empresa a otra. Un equipo central coordinaba la información y tenía corresponsales en los principales centros de producción para coordinar y transmitir la información y la retroalimentación.

 

Después de establecer la cadena de ayuda, el siguiente paso lean es establecer una obeya para delinear el plan de respuesta y, lo que es más importante, coordinar las respuestas entre todas las partes involucradas: ¿Dónde aparecen los cuellos de botella, ¿quién está cerca y puede ayudar?

 

Por último, la dirección debe estar atenta para retirar los obstáculos cuando el proceso se atasca, así como organizar la comunicación frecuente con las personas afectadas para que puedan hacer planes alternativos.

 

En la crisis actual, vemos a muchas grandes compañías tomando medidas radicales como prohibiciones de viajes y demás. En el papel, esto parece una acción contundente. En la vida real, le quita a la gente su propio sentimiento de responsabilidad por lo que está pasando, además de interrumpir brutalmente el negocio.

El fin del modo de crisis será igual de arbitrario y brutal cuando el dolor se haya vuelto demasiado grande y la cadena de suministro deba reiniciarse sin relación alguna con el problema real. (En Italia, los museos fueron cerrados y ahora se reabren con la instrucción de tener un metro de distancia entre cada uno - imagínatelo)

 

Frustrando el secuestro de la amígdala

 

El enfoque de lean aquí es enfatizar la responsabilidad individual: Si estás enfermo, quédate en casa; no vayas a las zonas de puntos rojos, y si lo has hecho, entiende las protecciones y consecuencias a tu regreso. Lo que necesitamos coordinar centralmente es el apoyo a estas decisiones individuales para aumentar la responsabilidad personal y el sentido común, no para limitarlo.

 

El papel de la dirección es comunicar con frecuencia y abiertamente el estado de las cosas tal y como se entienden y las intenciones de la gente de tomar sus propias decisiones inteligentes y colaborar.

 

Aunque la gestión lean puede parecer frágil ante las crisis, debido a los bajos inventarios, es todo lo contrario. El pensamiento lean se refiere a la formación para resolver pequeñas crisis - problemas - a diario.

 

Cuando el verdadero tsunami golpea, los hábitos mentales sobre la reacción y el aprendizaje de las reacciones, las relaciones y los reflejos de coordinación están en su lugar para enfrentar mejor las interrupciones y sus consecuencias.

 

Ten en cuenta "la seguridad primero, el flujo de valores segundo, el costo tercero" lleva a pensar en términos de "cómo podemos redirigir las actividades, a quién pedimos ayuda y cómo coordinamos las iniciativas".

 

Puede sonar desordenado, pero en retrospectiva, los resultados son radicalmente mejores que con las reacciones rígidas de las empresas.

En la epidemia de COVID19, pensemos primero en los pacientes.

Fuente Planet Lean

 

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