El poder de la polinización cruzada: aprender con una empresa de manufactura ayudó a un
centro de tratamiento de cáncer en Brasil a crecer en su transformación Lean.
organizaciones desde el inicio de nuestra jornada Lean en 2008. Siempre hemos sido muy
abiertos a aprender de los demás y compartir nuestros aprendizajes con ellos. Hemos sido apoyados en nuestro viaje por Lean Institute Brasil, así como otras empresas Lean.
Por ejemplo, Parker Hannifin, fabricante de sistemas y tecnologías de movimiento y control,
ellos compartieron su conocimiento y tiempo con nosotros en muchas ocasiones. Es la relación
con Parker Hannifin es que quisiera discutir en este pequeño artículo. En 2013, mientras trabajábamos arduamente para desarrollar nuestro sistema de gestión de
Lean, recibimos visitas mensuales de organizaciones interesadas en aprender sobre Lean y
dispuestas a compartir su experiencia. Parker fue una de las organizaciones que pidieron una
visita. En esa ocasión, tuvimos la oportunidad de conocer al gerente de sistemas de negocio de Parker
para LATAM, Marcelo Lopes, y el controlador de LATAM, Tadeu Nunes. Ha habido una buena
química desde el principio. A ellos les gustó lo que vieron en el IOV y nosotros nos
entusiasmaba tener acceso a sus conocimientos. A partir de ese día, nuestras dos
organizaciones iniciaron una asociación informal, con varios equipos de la IOV visitando Parker
y viceversa. Nuestra política era de puertas abiertas. Nos apoyamos mutuamente mientras realizábamos
semanas de kaizen, haciamos sesiones de formación y experimentábamos prácticas de gestión
diaria. No podríamos estar más agradecidos por la ayuda que recibimos de ellos. Sabemos que
todavía tenemos mucho que aprender de la mejor fábrica Lean en todo el mundo (por suerte,
ellos están a sólo 20 minutos de nuestra sede).
palabra tendría que ser «método». Después de varias visitas a sus instalaciones, conseguimos
implementar TPM (Mantenimiento Productivo Total), el OEE (Eficacia General del equipo), el
kamishibai, una matriz de versatilidad, milk runs y la gestión visual de la producción. También
perfeccionamos nuestros métodos de instrucción 5S y las visitas al gemba.
máquina necesita un responsable de su operación durante el horario de trabajo. Después de
ver TPM en acción en Parker, implementamos un cronograma de mantenimiento visual,
aumentamos nuestro foco en el mantenimiento preventivo para reducir las interrupciones en el
proceso y comenzamos a monitorear las piezas que necesitan cambios frecuentes usando un
sistema kanban y gestionando mejor las que estaban en mantenimiento.
que empezaramos a usarla en nuestro servicio de radioterapia. Esto nos permitio comprobar
cuán bien estabamos usando los recursos disponibles de máquinas, mano de obra y materiales
en nuestra función de «producción». En 2013, teniamos tres instalaciones de radioterapia con
cinco Aceleradores Clínicos Lineales (CLINAC), que tenían un historial de parada de máquinas
y horas extras. Nuestra puntuación inicial promedio de OEE era del 40%. Reorganizando el
equipo de ingeniería, rediseñando el flujo de mantenimiento, creando patrones para mantener
el equipo e introduciendo reuniones diarias de mantenimiento e ingeniería, nuestra puntuación
en la OEE subió a un promedio del 80%.
visual que nos permite realizar auditorías diarias de manera simple dentro de un determinado
proceso. Gracias al consejo del kamishibai, pasamos apenas dos minutos al día auditando
nuestro trabajo estándar en la mayoría de las áreas clínicas. Ya se fueron los días en que
necesitábamos trabajar horas extras para mantener nuestros documentos actualizados.
También tenemos procesos más seguros, y es muy fácil cumplir con los estándares de
acreditación con estas tarjetas (tenemos tres certificados de calidad diferentes).
administrar las capacidades de los colaboradores, pues estábamos teniendo dificultades para
entender quién tenía el conocimiento dentro y entre nuestros muchos equipos. La matriz de
versatilidad lo hace muy fácil, también nos ayuda enormemente cuando se trata de organizar el
entrenamiento para nuestro personal.
los viejos tiempos de la ganadería lechera en los Estados Unidos: galones vacíos se dejan en
la puerta de las granjas proveedoras, y los galones llenos se recogían en su lugar, obteniendo
así acceso a la materia prima cuando fuese necesario. Aplicamos el mismo raciocinio en los
prontuarios, porque teníamos pacientes de quimioterapia y radioterapia siendo tratados al
mismo tiempo en el mismo corredor largo de una de nuestras instalaciones. Era una larga
caminata para nuestro personal cada vez que tenían que buscar un registro. Así, creamos una
gestión visual para registros médicos, introducimos un sistema kanban y organizamos un milk
run en las rutas establecidas cada dos horas, dejando los registros médicos para tratamiento o
consulta de acuerdo con el cronograma.
fue definido por un documento visual en las estaciones de los operadores) para desarrollar
nuestra gestión de cronograma de quimioterapia. Esto implicó la inclusión de una estructura
para identificar nuestra carga de trabajo diaria y el desempeño en nuestro prontuario
electrónico.
kaizen. Muchas de las mejoras en nuestra práctica en el IOV se introdujeron con la orientación
y el apoyo de sus colaboradores – del equilibrio de la carga de trabajo a la gestión de cuellos de
botella, de estaciones de trabajo parecidas con células a mejoras en el flujo. En el inicio de nuestra jornada Lean, nos esforzamos en entender cómo traducir herramientas
y actividades asociadas que se habian desarrollado para la fabricación de equipos y líneas de
producción a nuestras prácticas clínicas. Varias de las herramientas y técnicas que observamos
en Parker acabaron siendo adaptadas para el IOV. El kamishibai es un gran ejemplo: cuando
empezamos a usarlo («Wow! Eso puede ser útil, vamos a probar»), las tarjetas eran simplemente
para auditorías. Con el tiempo, percibimos la mejor forma de implementarlas y pudimos
conectarlas a un proceso de auditoría planificado y a nuestros métodos de entrenamiento TWI
(entrenamiento dentro de la industria). Actualmente, las tarjetas kamishibai se refieren a
nuestras mejores prácticas clínicas, trabajo estándar, materiales de entrenamiento, matriz de
versatilidad y evaluación de desempeño anual del departamento de recursos humanos,
ayudándonos a administrar cómo aprendemos y evolucionamos como una organización. Haber tenido la oportunidad de ver las herramientas y prácticas en el trabajo en otras
organizaciones y entender el significado de esta práctica ha sido crucial para nuestro viaje, pero
sin duda tomó tiempo. Nuestra curva de aprendizaje fue empinada al principio, pero nuestra
persistencia valió la pena. Aprender a aprovechar al máximo la experiencia de Parker y
asegurarnos de que sus «soluciones» se convirtieron en nuestras, fue nuestro foco al intentar
progresar en nuestra transformación Lean. No hay duda de que estos intercambios fueron uno
de los grandes catalizadores de la transformación Lean del IOV. Si hubiéramos hecho todo
solos, nos habriamos tardado mucho más tiempo para entender cómo usar, aprovechar e
integrar esas herramientas Lean. La experiencia de Parker nos ha ayudado a conectar los
puntos a medida que nos enfrentamos a nuestros desafíos del mundo real. El compartir entre
diferentes culturas e industrias es una actividad valiosa e increíble, especialmente en el área
de la salud, donde la administración a menudo se reusa a considerar la jornada Lean como un
camino para la mejora. Parker es una empresa Lean, grande y madura, y su soporte humilde
nos ha permitido dar grandes saltos. Sin ellos, nuestra jornada Lean no sería lo que es hoy.
centro de tratamiento de cáncer en Brasil a crecer en su transformación Lean.
STELA MARIS COELHO
CARLOS FREDERICO PINTO
En el grupo de oncología IOV (Instituto de Oncología del Valle), trabajamos con otrasorganizaciones desde el inicio de nuestra jornada Lean en 2008. Siempre hemos sido muy
abiertos a aprender de los demás y compartir nuestros aprendizajes con ellos. Hemos sido apoyados en nuestro viaje por Lean Institute Brasil, así como otras empresas Lean.
Por ejemplo, Parker Hannifin, fabricante de sistemas y tecnologías de movimiento y control,
ellos compartieron su conocimiento y tiempo con nosotros en muchas ocasiones. Es la relación
con Parker Hannifin es que quisiera discutir en este pequeño artículo. En 2013, mientras trabajábamos arduamente para desarrollar nuestro sistema de gestión de
Lean, recibimos visitas mensuales de organizaciones interesadas en aprender sobre Lean y
dispuestas a compartir su experiencia. Parker fue una de las organizaciones que pidieron una
visita. En esa ocasión, tuvimos la oportunidad de conocer al gerente de sistemas de negocio de Parker
para LATAM, Marcelo Lopes, y el controlador de LATAM, Tadeu Nunes. Ha habido una buena
química desde el principio. A ellos les gustó lo que vieron en el IOV y nosotros nos
entusiasmaba tener acceso a sus conocimientos. A partir de ese día, nuestras dos
organizaciones iniciaron una asociación informal, con varios equipos de la IOV visitando Parker
y viceversa. Nuestra política era de puertas abiertas. Nos apoyamos mutuamente mientras realizábamos
semanas de kaizen, haciamos sesiones de formación y experimentábamos prácticas de gestión
diaria. No podríamos estar más agradecidos por la ayuda que recibimos de ellos. Sabemos que
todavía tenemos mucho que aprender de la mejor fábrica Lean en todo el mundo (por suerte,
ellos están a sólo 20 minutos de nuestra sede).
QUÉ APRENDIMOS
Si tuviera que resumir lo que aprendimos con Parker a lo largo de los años en una palabra, esapalabra tendría que ser «método». Después de varias visitas a sus instalaciones, conseguimos
implementar TPM (Mantenimiento Productivo Total), el OEE (Eficacia General del equipo), el
kamishibai, una matriz de versatilidad, milk runs y la gestión visual de la producción. También
perfeccionamos nuestros métodos de instrucción 5S y las visitas al gemba.
Mantenimiento Productivo Total
Cuando se trata de TPM, aprendimos mucho de Parker. Por ejemplo, percibimos que cadamáquina necesita un responsable de su operación durante el horario de trabajo. Después de
ver TPM en acción en Parker, implementamos un cronograma de mantenimiento visual,
aumentamos nuestro foco en el mantenimiento preventivo para reducir las interrupciones en el
proceso y comenzamos a monitorear las piezas que necesitan cambios frecuentes usando un
sistema kanban y gestionando mejor las que estaban en mantenimiento.
Eficacia general del equipo
Parte del enfoque de TPM, la OEE rápidamente se convirtió en un ito para el IOV después deque empezaramos a usarla en nuestro servicio de radioterapia. Esto nos permitio comprobar
cuán bien estabamos usando los recursos disponibles de máquinas, mano de obra y materiales
en nuestra función de «producción». En 2013, teniamos tres instalaciones de radioterapia con
cinco Aceleradores Clínicos Lineales (CLINAC), que tenían un historial de parada de máquinas
y horas extras. Nuestra puntuación inicial promedio de OEE era del 40%. Reorganizando el
equipo de ingeniería, rediseñando el flujo de mantenimiento, creando patrones para mantener
el equipo e introduciendo reuniones diarias de mantenimiento e ingeniería, nuestra puntuación
en la OEE subió a un promedio del 80%.
Kamishibai
Otra óptima introducción a nuestros procesos fue el kamishibai, una estructura para controlvisual que nos permite realizar auditorías diarias de manera simple dentro de un determinado
proceso. Gracias al consejo del kamishibai, pasamos apenas dos minutos al día auditando
nuestro trabajo estándar en la mayoría de las áreas clínicas. Ya se fueron los días en que
necesitábamos trabajar horas extras para mantener nuestros documentos actualizados.
También tenemos procesos más seguros, y es muy fácil cumplir con los estándares de
acreditación con estas tarjetas (tenemos tres certificados de calidad diferentes).
Matriz de Versatilidad
Durante una visita al IOV, un equipo de Parker sugirió que desarrolláramos una matriz paraadministrar las capacidades de los colaboradores, pues estábamos teniendo dificultades para
entender quién tenía el conocimiento dentro y entre nuestros muchos equipos. La matriz de
versatilidad lo hace muy fácil, también nos ayuda enormemente cuando se trata de organizar el
entrenamiento para nuestro personal.
Milk runs
En una de las visitas a Parker, vimos un milk run en acción. Esta es una práctica que viene delos viejos tiempos de la ganadería lechera en los Estados Unidos: galones vacíos se dejan en
la puerta de las granjas proveedoras, y los galones llenos se recogían en su lugar, obteniendo
así acceso a la materia prima cuando fuese necesario. Aplicamos el mismo raciocinio en los
prontuarios, porque teníamos pacientes de quimioterapia y radioterapia siendo tratados al
mismo tiempo en el mismo corredor largo de una de nuestras instalaciones. Era una larga
caminata para nuestro personal cada vez que tenían que buscar un registro. Así, creamos una
gestión visual para registros médicos, introducimos un sistema kanban y organizamos un milk
run en las rutas establecidas cada dos horas, dejando los registros médicos para tratamiento o
consulta de acuerdo con el cronograma.
Gestión visual
Nos inspiramos en la gestión visual de manufactura de Parker (el ritmo de producción por horafue definido por un documento visual en las estaciones de los operadores) para desarrollar
nuestra gestión de cronograma de quimioterapia. Esto implicó la inclusión de una estructura
para identificar nuestra carga de trabajo diaria y el desempeño en nuestro prontuario
electrónico.
APRENDIZAJE LEAN IMPULSADO POR LA POLINIZACIÓN CRUZADA
Parker Hannifin nos apoyaba enviando a sus especialistas para participar de nuestros eventoskaizen. Muchas de las mejoras en nuestra práctica en el IOV se introdujeron con la orientación
y el apoyo de sus colaboradores – del equilibrio de la carga de trabajo a la gestión de cuellos de
botella, de estaciones de trabajo parecidas con células a mejoras en el flujo. En el inicio de nuestra jornada Lean, nos esforzamos en entender cómo traducir herramientas
y actividades asociadas que se habian desarrollado para la fabricación de equipos y líneas de
producción a nuestras prácticas clínicas. Varias de las herramientas y técnicas que observamos
en Parker acabaron siendo adaptadas para el IOV. El kamishibai es un gran ejemplo: cuando
empezamos a usarlo («Wow! Eso puede ser útil, vamos a probar»), las tarjetas eran simplemente
para auditorías. Con el tiempo, percibimos la mejor forma de implementarlas y pudimos
conectarlas a un proceso de auditoría planificado y a nuestros métodos de entrenamiento TWI
(entrenamiento dentro de la industria). Actualmente, las tarjetas kamishibai se refieren a
nuestras mejores prácticas clínicas, trabajo estándar, materiales de entrenamiento, matriz de
versatilidad y evaluación de desempeño anual del departamento de recursos humanos,
ayudándonos a administrar cómo aprendemos y evolucionamos como una organización. Haber tenido la oportunidad de ver las herramientas y prácticas en el trabajo en otras
organizaciones y entender el significado de esta práctica ha sido crucial para nuestro viaje, pero
sin duda tomó tiempo. Nuestra curva de aprendizaje fue empinada al principio, pero nuestra
persistencia valió la pena. Aprender a aprovechar al máximo la experiencia de Parker y
asegurarnos de que sus «soluciones» se convirtieron en nuestras, fue nuestro foco al intentar
progresar en nuestra transformación Lean. No hay duda de que estos intercambios fueron uno
de los grandes catalizadores de la transformación Lean del IOV. Si hubiéramos hecho todo
solos, nos habriamos tardado mucho más tiempo para entender cómo usar, aprovechar e
integrar esas herramientas Lean. La experiencia de Parker nos ha ayudado a conectar los
puntos a medida que nos enfrentamos a nuestros desafíos del mundo real. El compartir entre
diferentes culturas e industrias es una actividad valiosa e increíble, especialmente en el área
de la salud, donde la administración a menudo se reusa a considerar la jornada Lean como un
camino para la mejora. Parker es una empresa Lean, grande y madura, y su soporte humilde
nos ha permitido dar grandes saltos. Sin ellos, nuestra jornada Lean no sería lo que es hoy.
Stela Maris Coelho – Gerente de oficina Lean en el Instituto de Oncología del Valle.
Carlos Frederico Pinto – CEO del Instituto de Oncología del Valle.
Traducción Angélica Ma. Gutiérrez
Fuente : Planet Lean
