Pregunta a Art: ¿Cómo lograr que un equipo de alta dirección se comprometa con Lean?

Esta es una muy buena pregunta que todos los líderes que están pensando en iniciar una transformación Lean deben hacerse antes de comenzar por este camino.

 

Por Art Byrne

Dic. 10/2018

Después de todo, si no puedes lograr que tu equipo de la alta dirección trabaje contigo y se comprometa a apoyarte, entonces convertir tu organización en Lean, lo que ya es no es fácil cuando todo está alineado, será casi imposible de hacer. Lean requiere trabajo en equipo. No puedes tener al liderazgo sénior y a sus equipos, separados y yendo en direcciones diferentes sin crear un caos interno dejando totalmente confundidos a los clientes.

¿Pero no debería ser esto fácil de hacer?. Después de todo, tu eres el jefe y deberías poder simplemente informarle a tu equipo directivo sobre la nueva iniciativa Lean y se alinearán. ¿Simple?. Sería bueno sí sucediera de esta manera, pero confía en mí, no sucederá. Hay muchas razones para esto, pero quizás la más importante es que Lean es casi exactamente lo opuesto a todo lo que tu y tu equipo directivo han aprendido hasta ahora en sus carreras. Estos son algunas de los puntos clave en que tu pensamiento será desafiado:

o Lote grande vs flujo de una pieza
o Programación empujada vs sistema halado
o Exceso de inventario vs. vender-uno-hacer-uno
o Complejo vs. simple/visual
o Departamentos funcionales vs. equipos de flujo de proceso/valor.
o Pronóstico/presupuesto impulsado vs. demanda impulsada
o Calidad inspeccionada vs. calidad incorporada

Puedes esperar una fuerte resistencia. La gente dirá: «Esto nunca funcionará aquí». «Eso es para otras compañías, aquí somos diferentes». «Intentamos algo así hace varios años y fue un desastre». Y estas no serán simplemente declaraciones casuales. Ellos se escudarán en su mejor y más experimentada gente: personas inteligentes y talentosas que tuvieron éxito a lo largo de los años al aplicar y creer en todos los enfoques de administración tradicionales de los que tendrán que deshacerse para ser Lean. Puedes esperar una batalla.

Lean es estratégico. Es la mejor manera de dirigir cualquier negocio, ya que su enfoque en la eliminación de desperdicios te permite ofrecer más valor a tus clientes que el que pueden ofrecer sus competidores.

 

También puedes esperar que cada miembro de tu equipo directivo tenga una visión diferente de lo que es Lean y, por lo tanto, si se aplica o no a ellos y su función. Por ejemplo, la mayoría de las personas ven el Lean como una herramienta de reducción de costos que se aplica principalmente a las operaciones. O, dicho de otra manera, «algo de manufactura». Y, por lo tanto, puedes esperar que tu Vicepresidente de Ventas, tu Vicepresidente de Finanzas, tu Vicepresidente de Recursos Humanos y probablemente el Vicepresidente de TI piensen que Lean no les aplica a ellos y que simplemente pueden ignorarlo y seguir haciendo lo que han estado haciendo. Por supuesto, debes anticiparte y evitar que consideren el Lean de una manera tan limitada. Lean de hecho es estratégico. Es la mejor manera de dirigir cualquier negocio, ya que su enfoque en la eliminación de deperdicios te permite ofrecer más valor a tus clientes que el que pueden ofrecer tus competidores. Esto te permitirá ganar cuota de mercado y crecer.

Considera dos ejemplos para ilustrar el punto: el Vicepresidente de Ventas y el Vicepresidente de Finanzas. Vamos a empezar con las ventas. Con Lean, un objetivo clave es nivelar la carga de su producción al introducir el flujo de una pieza. Pero de inmediato se encuentra que el 50% de las ventas, bajo el sistema de lotes actual, se envía en la última semana del mes. Esto no puede continuar por mucho tiempo. Cuando investigas, encuentras que esto se debe principalmente a tus términos de venta. Por lo tanto, tendrán que cambiar los términos de venta para nivelar la demanda. Es probable que recibas un rechazo, no solo en los términos de venta tradicionales, sino también en la práctica de ventas tradicional de buscar pedidos grandes y ofrecer descuentos por volumen. Esto no solo crea una gran demanda de operaciones sino que lo hace a un precio con descuento que no es necesario.

Lo mismo ocurre en el área de finanzas. Puedes esperar que tu Vicepresidenta de Finanzas defienda su enfoque de contabilidad de costos estándar con todo tipo de excusas para explicar por qué esto no puede cambiarse y las terribles consecuencias que surgirán si se deshace del enfoque del costo estándar. Esto, a pesar del hecho de que la contabilidad de costos estándar incentiva la mayoría de las cosas que intentas eliminar con Lean. Construir inventario es un buen ejemplo aquí. El inventario bajo el enfoque Lean se considera el desperdicio número uno (la «raíz de todo mal» en mi opinión), ya que oculta y facilita el desperdicio que se está tratando de eliminar. Sin embargo, con la contabilidad de costos estándar, construir un inventario a corto plazo es algo bueno, ya que difiere algunos costos generales para un período posterior y hace que el estado de resultados se vea bien en el período actual.

 

Superar la resistencia

Podría citar otros ejemplos, pero el problema aquí es aprender a superar esta resistencia y formar un equipo de administración ágil. Hay muchas cosas que pueden ayudar a hacer la conversión. En primer lugar, debes persuadir a tu equipo de que convertirse en Lean es esencial y los conducirá a resultados contundentes. Comparte ejemplos específicos de los tipos de éxito que han tenido otras compañías como resultado de la conversión al Lean. Continúa dejando claro que Lean es estratégico y no solo un conjunto de herramientas que se pueden usar para reducir costos. Señala que eliminar desperdicios de las operaciones actuales les brindará opciones estratégicas que actualmente no tienen: por ejemplo, un plazo de entrega de dos días frente a su plazo de entrega actual de seis semanas. Además, asegúrate de explicar que el Lean requiere trabajo en equipo para tener éxito. No puedes tener una parte de la organización trabajando con propósitos que no se hablan con los de las otras áreas.

Te sugiero, mucho entrenamiento y llevar a tu equipo a visitar algunas empresas que se encuentran en un buen camino para que tu gente pueda ver qué tan diferente se ve una operación Lean de lo que hacen ahora. Tanto en Danaher como en Wiremold, descubrí que una semana en Japón visitando a ocho compañías fue muy reveladora para todos. Durante estas visitas, tu equipo también tendrá la oportunidad de hacer preguntas sobre cómo lo hicieron las otras compañías y qué cosas evitar.
Después, reúne a tu equipo y crea una estructura de flujo de valor que sea muy diferente de su enfoque funcional actual. Para hacerlo, deberás elegir a los líderes de la cadena de valor, y hacerlo en equipo de manera interactiva será un gran ejercicio de creación de equipos que ayudará a crear la estructura organizativa que necesitarás para seguir adelante. No te preocupes por la función o los antecedentes de los líderes de equipo. Elije entre tus empleados con mayor potencial, que creas que pueden aumentar de 2 a 4 niveles y podrían dirigir una pequeña o mediana empresa porque eso es lo que se les pedirá que hagan.

 

Kaizen – aprender haciendo

Todavía no cantes victoria. Aún tendrás escépticos. Una de las mejores maneras de superar esto, es asegurarte de que los miembros principales de tu equipo participen en muchos kaizens cada año, pero no como líderes, haz que sean un miembro mas del equipo. Creo que mínimo deberían ser seis equipos de kaizen de una semana cada año. Aprenderán más rápido haciendo esto que cualquier otra cosa que puedas hacer. No los confines a los equipos kaizen en su propia área, dales una visión amplia de muchas funciones. Por ejemplo, tener el VP de ventas en un kaizen de fabricación, le dará una mejor comprensión de lo que tiene que suceder para que salga un pedido.

 

Finalmente, una vez que tengas una estructura de flujo de valor, debes desplegar los objetivos de excelencia operativa de la compañía para los líderes del flujo de valor. Esto hace que todos vayan en la misma dirección y se centren en eliminar los desperdicios (a diferencia del enfoque tradicional de make-the-month). Funciona mejor si revisa su progreso con frecuencia. Me gusta semanalmente. Es muy importante que todo el equipo de administración participe en estas revisiones y actúe como un equipo. Tú estás ahí para ayudar a los líderes del equipo a no atacarse. Con todos los que toman decisiones clave en la sala, puedes actuar y progresar rápidamente. Al mismo tiempo, fortalecerás a tu equipo directivo superior como un grupo de fanáticos Lean que trabajan juntos para hacer que la empresa avance.

Para convertirse en una organización Lean, se requiere tener un equipo directivo Lean. Sigue así hasta que lo consigas.

Fuente: Lean Post
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=987