Michael Ballé comparte algunas reflexiones sobre el liderazgo y el respeto por las personas, y nos dice por qué la gestión Lean es la única forma de hacer del cambio adaptativo un estilo de vida.
Michael Ballé, coach ejecutivo, autor y co-fundador del Institut Lean France.
El liderazgo se trata de llevar a otros a cambiar.
Cuando el pozo de agua está vacío, es el líder quien lleva a la tribu a un nuevo. Esto significa convencer a la gente de la necesidad de un cambio (el agua no regresará repentinamente o por sí sola), tener una idea creíble de hacia dónde dirigirse, alentar a los aliados para que convenza a otros y tratar con los pocos que preferirían morir de sed antes que soltar el pozo de agua que conocen.
Los líderes empresariales de hoy a menudo enfrentan situaciones similares: una posición segura, familiar, pero cada vez menos rentable que deben abandonarlo por una nueva (ya sea que estemos hablando de mercados, tecnologías u organizaciones).
El liderazgo se expresa típicamente como la fuerza de los individuos talentosos. Son visionarios omniscientes, seguros de lo que debe implicar el cambio. Se rodean de un cuadro de ejecutivos devotos que impulsan el cambio. Ejecutan los cambios emitiendo órdenes y lidiando con los detractores, ya sea rechazando sus objeciones o expulsándolos de la organización.
Este tipo de liderazgo apunta al cambio de una situación estable y rentable a otra situación estable, pero más rentable. El cambio se logra a través de la reorganización, la reconquista, la reestructuración, la reingeniería, etc. Es un cambio de un paso, de todo o nada, de vida o muerte, y por lo tanto la ejecución se trata de lidiar con la gestión del cambio y la resistencia al cambio.
Desafortunadamente, este enfoque rara vez funciona como se espera. Más allá de muy pocas historias de éxito muy visibles, como el hecho de que Jack Welch dejó ir al 30% de los empleados de GE (General Electric) en su traslado de la manufactura a las finanzas (que resultó ser financieramente rentable), el historial de los programas de reestructuración no es tan bueno.
Primero, la reestructuración en sí misma crea tal fricción interna que los empleados se sienten desmotivados o incluso desmoralizados y no se hace mucho. En segundo lugar, la «Tierra Prometida» no aparece. Muchas personas dentro de la organización creen que sabían que todo esto no funcionaría, pero no fueron escuchados; ahora tienen que vivir con las consecuencias, que son una píldora amarga de tragar y hace que el fracaso sea aún más difícil de soportar. Cuando se trata de adultos, la experiencia individual no se puede descartar, ya sea que las conclusiones de cada persona se consideren correctas o incorrectas.
En su forma más básica, el respeto significa hacer lo mejor para escuchar otros puntos de vista y tener en cuenta la experiencia de otras personas.
En general, el respeto no es fácil para los líderes porque requiere: a) aceptar que no lo sabe todo y b) escuchar a los disidentes. Los líderes están tentados a ignorar ambas cosas por el bien de la «confianza» de la tribu en su visión y aceptación de hacer los sacrificios necesarios.
La historia está llena de situaciones terribles en las que los líderes ignoran advertencias muy sensatas y llevan a su gente al desastre. Si bien las consecuencias pueden no ser tan sombrías hoy en día, el mismo mecanismo funciona en muchas organizaciones. Como lo han demostrado Jon Maner y Charleen Case, los líderes pueden verse tentados a reprimir y aislar a los individuos de alto potencial para proteger su poder y posición.
¿En qué se diferencia el liderazgo Lean?
El objetivo de la gestión Lean es cambiar el cambio único, el todo o nada. Cambiarlo al cambio continuo e incremental. El líder ya no trata de lograr un gran cambio, sino de enseñar a la organización cómo cambiar todo el tiempo. El cambio es orgánico y adaptativo. No hay un gran plan de hacia dónde queremos ir, sino esfuerzos constantes para mejorar y aprender.
Este enfoque para el cambio comienza con el respeto por la experiencia de las personas, entendiendo que es importante y que si las personas aceptan voluntariamente cambiar y aprender, deben sentir que su experiencia se considera importante. Por lo tanto, el cambio Lean se basa en el compromiso individual de superación personal.
Las raíces de Lean se remontan al descubrimiento de Sakichi Toyoda, a fines del siglo XIX, del libro de autoayuda de Samuel Smile, de hecho el libro que acuñó el término «autoayuda», y compartieron la creencia de que todos los grandes logros, en su base, esta la voluntad individual de iniciar y buscar lo que podría estar más allá de la situación actual.
En la práctica, la base del proceso de cambio es la capacitación en estándares y la práctica en dojos, y el aprendizaje mediante la resolución de problemas diarios de rendimiento para profundizar la comprensión del propio trabajo en diversas circunstancias.
Los planes de mejora hacen que las personas prueben nuevas prácticas todo el tiempo. El trabajo del líder es alentar a cada persona a salir de sus zonas de confort en pequeñas formas todos los días, para aprender más y hacer sugerencias.
Empecemos por construir la “pirámide del liderazgo y el respeto”
La siguiente capa de la piramide es el trabajo en equipo y aprender a trabajar mejor juntos. Esto se logra practicando kaizen a nivel de equipo, ya que el equipo identifica el potencial de mejora, estudia sus propios métodos de trabajo, presenta nuevas ideas y las prueba, evalúa el nuevo método y lo implementa.
A medida que los equipos se empoderan, se les alienta y se les brinda apoyo para mejorar su propio trabajo, la capacidad de la empresa para cambiar a nivel granular se ve enormemente aumentada y, dado que el enfoque está en la mejora medida, el riesgo de buscar el cambio por el bien del cambio es bajo. Esta práctica constante de Kaizen a nivel de equipo es lo que hace que la empresa sea ágil.
Una capa más arriba, a cada jefe de departamento se le asigna un liderazgo práctico: cambiar un paso a la vez. Cambiar un paso a la vez es la clave para evolucionar y aprender. Así es como la empresa aprende a adaptarse a medida que cambia continuamente, pero también aprende de estos cambios. La ideología abre paso al pensamiento científico a medida que los cambios se sopesan, se implementan, se prueban, se evalúan y se repiensan antes de considerar el siguiente.
En la práctica, se pedirá a cada jefe de departamento que tenga claro lo siguiente:
• El cambio actual se está siendo probado a nivel de departamento y cuáles son los impactos esperados• Los problemas pendientes de los cambios anteriores y las razones de estos pendientes
• En el siguiente punto de cambio: qué problema debe resolverse y qué medidas se están probando
La parte superior de la pirámide es el cambio de toda la empresa. En lugar de imaginar un destino, la líder Lean (basándose en su observación del cambio adaptativo en el gemba) desarrolla una mayor comprensión de las dimensiones de mejora a nivel de producto y proceso, con el fin de acercar la compañía a sus clientes, para mejorar el valor y reducir el desperdicio para que se pueda lograr una rentabilidad más sostenida.
Desde un punto de vista de liderazgo, esto implica centrarse en un cambio profundo y luego buscar a las personas clave que construyen los sistemas necesarios para aprender a cambiar a la escala de la empresa. Al igual que Taiichi Ohno contribuyó con el Sistema de Producción Toyota al enfoque de Toyota para la fabricación, Kenia Nakamura estableció el sistema de Ingeniero Jefe en la función de desarrollo de productos de la compañía, o Shotaro Kamiya (conocido como el «dios de las ventas») creó su sistema de ventas. Estos no son sistemas operativos, sino sistemas de aprendizaje que evolucionan orgánicamente para ayudar a la empresa a crecer y desarrollarse continuamente.
Se requiere un fuerte liderazgo debido a la implacable energía necesaria para mantener el Kaizen en todos los niveles de la empresa.
El discernimiento también es esencial para distinguir lo que los clientes realmente quieren y seguir avanzando. Por ejemplo, después de centrarse en mejorar la calidad, la variedad y el costo, Toyota ha agregado, en los últimos años, el rendimiento energético como un factor clave de su éxito futuro.
El liderazgo Lean es respetuoso porque comienza con el reconocimiento del valor de la experiencia de cada individuo y la intención de desarrollar la autonomía de esa persona en su trabajo a través de la capacitación. La participación en kaizen. La transformación cambio tras cambio de su departamento, y la participación de todos en el El viaje Lean de la compañía.
El liderazgo Lean no lleva el cambio a las personas con una promesa y un látigo, sino que conduce cambios constantes para ayudar a una compañía a adaptarse a nuevas circunstancias sin abandonar lo que se sabe y lo que funciona. No es necesaria una reestructuración, no hay despidos masivos, solo un cambio continuo, paso a paso.
Respetuoso no significa débil. No significa lento. Respetuoso significa comprometerse con el autodesarrollo individual como la base del proceso de cambio. El cambio Lean es liderado desde la cima, por supuesto. Este no es un ejercicio de abajo hacia arriba. La inspiración y la energía fluyen desde el CEO hasta los empleados de primer nivel. Las opiniones no son impuestas por el rango.
El trabajo del CEO es presenciar cada esfuerzo kaizen y aprender de ellos. Pedir a cada jefe de departamento que proponga el próximo cambio y discutir con ellos cómo debería ser. El CEO afirma el enfoque, pero los pasos específicos son tomandos de la experiencia individual y colectiva de las personas en cada nivel.
El balance Lean del Kaizen (mejora el desempeño diario) y el respeto (tomar en cuenta la experiencia y el desarrollo de las personas) son el motor que impulsa a una empresa Lean. El CEO debe manejarlos y nutrirlos para que el cambio adaptativo no sea un hecho aislado, sino un estilo de vida. Esto, en el siglo XXI, es la verdadera fuente de competitividad duradera.
Fuente: Lean Post
