Transformación Lean de Philips - Ocho tips - Instituto Lean Colombia

Hace unas semanas, supimos cómo Philips está liderando su transformación Lean. En este artículo los autores ofrecen algunos consejos excelentes basados en la experiencia de la compañía.



Palabras: Carolyn Lum, Vicepresidenta Senior, Jefe de Mejora Continua y Philips Excellence, y Jakob Brix Danielsen, Director Senior, Grupo de Mejora Continua, Philips.



Uno de los retos fundamentales de las grandes empresas es conseguir que personas de diferentes partes de la organización colaboren eficazmente. Aunque el pensamiento Lean ha existido durante algún tiempo para permitir la mejora continua, la mayoría de las organizaciones todavía luchan por llevarlo fuera de las operaciones y pasar de las mejoras en las «islas» del negocio a una forma de trabajo a nivel de toda la empresa.

Hasta hace unos años, el trabajo de mejora Lean de Philips se centraba principalmente en la fabricación, y algunas de nuestras fábricas llevaban décadas en un viaje Lean. Sin embargo sabíamos que para liberar todo el potencial de Lean, necesitábamos ir más allá de la fabricación.

Nos expandimos hacia el lado comercial del negocio y desarrollamos el enfoque para llevar rápidamente nuestra transformación Lean a través de toda la empresa. Estamos viendo resultados muy positivos, no sólo en nuestra cuenta de resultados, sino también en nuestra cultura. Hoy en día, nuestros asociados hablan el mismo idioma y el papel de nuestros líderes ha cambiado dramáticamente.

 

¿Pero cómo lo hicimos?

Los siguientes consejos (que provienen de lo que aprendimos y de lo que podríamos mejorar) están basados en nuestra experiencia y no pretenden ser una barita mágica que resuelva sus problemas; sin embargo, esperamos que le sirva de inspiración.

Por lo tanto, aquí tienes ocho consejos de Philips para garantizar una transformación Lean sólida:

MIRAR EL PENSAMIENTO LEAN HOLÍSTICAMENTE.

Tomar principios y prácticas Lean en toda la empresa es diferente a aplicarlos en uno o dos departamentos, pero en última instancia es la única manera de asegurar la sostenibilidad de su transformación. Los procesos integrales que sirven a nuestros clientes afectan a todos los aspectos de Philips, por lo que todo el mundo tiene que unirse al viaje.

 

TRANSFORMAR LA FORMA DE PENSAR DE SUS LÍDERES

En 2017, decidimos que capacitaríamos a las personas de más alto rango en nuestra compañía (¡más de 1,000!) en Liderazgo Lean. Nuestro Entrenamiento de Liderazgo Ejecutivo Lean de cinco días es una semana intensa, durante la cual nuestros líderes aprenden a usar las herramientas Lean – desde la resolución de problemas hasta la gestión diaria – y a entrenar a otros para que las usen. Ahora se están practicando Lean en sus propios departamentos e influyendo en miles de empleados de Philips.

Obtener el apoyo de su CEO también es fundamental: tenemos la suerte de que nuestro CEO sea increíblemente receptivo al mensaje Lean y apoye nuestros esfuerzos. (En la imagen principal del artículo, puedes ver al equipo de liderazgo de Philips, dirigido por el director ejecutivo, dialogando sobre los cambios que se necesitan en sus propios comportamientos para acelerar el viaje de Perform and Transform.

Off-sites como aquel en el que se tomó esta foto comenzó en la primavera de 2018 y sigue impulsando el «cambio de la cultura desde arriba» en Philips.)

 

NO TENGAS MIEDO DE’BAILAR

¿Has visto el video del bailarín? (lo puedes ver aquí) Cuando comenzamos a expandir el alcance de nuestra transformación Lean a áreas no manufactureras del negocio, éramos como el tipo solitario bailando en un campo. Sin embargo, no estuvimos solos mucho tiempo, ya que los primeros adoptantes comenzaron a unirse a nosotros en el movimiento.

 

HACER QUE TUS PRIMEROS SEGUIDORES SEAN ESTRELLAS DE ROCK

Esta es la mejor manera de superar la resistencia (cada revolución tiene sus detractores). Los primeros adoptantes suelen estar abiertos a experimentar con nuevos conceptos, por lo que fueron nuestra mejor oportunidad para mostrar el potencial del Kaizen. Fuimos muy afortunados con nuestros seguidores (adoptantes). Líderes muy respetados, algunos de los cuales han estado con Philips durante más de tres décadas. Al ver la velocidad de la mejora gracias al pensamiento Lean, las personas cambiaron y decidieron que también querían unirse. Ellos también querían ser estrellas de rock! Ahora teníamos un movimiento.

 

ENSEÑAR LEAN A TODO EL MUNDO

Un ejemplo de cuán impactante puede ser el liderazgo en una transformación Lean viene de nuestro Comité Ejecutivo. En un rol anterior, un ejecutivo se aseguró de que el 100% de su equipo completara la capacitación básica Lean, incluyendo jardineros y conductores. Siempre cuenta la historia de cómo el conductor consiguió tantos Kaizens que acabó ahorrando más dinero que su salario anual. En el nuevo rol de este mismo ejecutivo, con muchos miles de empleados, este impulso para entrenar a todos en Lean continuó. Después de menos de dos años, el 100% de la organización fue entrenada en Lean.

 

CENTRARSE EN UNAS POCAS HERRAMIENTAS CRÍTICAS

En Philips, antes teníamos un modelo por fases con más de 100 herramientas, mientras que ahora nos centramos esencialmente en aplicar dos de ellas muy bien: la gestión diaria y la resolución de problemas. Este cambio terminó siendo uno de los mayores impulsores de nuestra transformación Lean.

Facilitó la distribución de Lean en toda la organización. Piénsalo en estos términos: en la mayoría de los hogares, encontrarás un martillo y un destornillador, dos herramientas básicas que todo el mundo necesita para poder usar. Sin embargo, si vas a una ferretería, encontrarás miles de herramientas que, en la mayoría de los casos, no necesitas.

En Philips, intentamos capacitar a la mayor cantidad de personas posible para que utilicen su martillo y su destornillador para centrarse en las cosas más importantes que necesitan reparación y aplicar un proceso común y estructurado de resolución de problemas al realizar la reparación. No enseñamos todo a todo el mundo.

La gestión diaria es fundamental para nosotros, porque sin ella no veríamos problemas. Al utilizarlo, nuestros equipos saben en tiempo real si van a cumplir los objetivos de entrada de pedidos y de facturación, entre otros indicadores clave de rendimiento. De esta manera, ajustan el curso siempre que sea necesario para evitar encontrarse en una situación indeseable.

Además de la gestión diaria y la resolución de problemas, hay un puñado de herramientas Lean que queremos que todos se sientan cómodos usando, como por ejemplo: Voice of the Customer, 5S, mapeo de flujo de valor, eventos Kaizen y trabajo estándar. Nuestros agentes de la comunidad de Philips Business Transformation actúan como el empleado experto de la ferretería para guiar a todos en qué herramienta utilizar y en qué momento.

En primer lugar, el estrecho enfoque inicial en la gestión diaria y la resolución de problemas en todas partes impulsa la previsibilidad de abajo hacia arriba en toda la organización.

 

IMPULSAR UNA CULTURA DE RETROALIMENTACIÓN

Siempre pedimos a la gente que comparta sus ideas sobre lo que se podría hacer mejor en un proceso u otro, porque sin retroalimentación no puede haber mejora. Ejemplos de ello son las sesiones de aprendizaje entre pares, el intercambio de buenas prácticas, la retroalimentación y las preguntas que se hacen los unos a los otros. Esto da como resultado una gran perspicacia: es el aprendizaje entre iguales en su máxima eficacia. Dar y recibir retroalimentación es también un elemento clave de nuestros entrenamientos de Liderazgo Lean. Acelera el avance hacia el liderazgo de servicio en nuestra organización de aprendizaje.

 

ENTENDER EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN

En retrospectiva, podríamos haber aprovechado la máquina de comunicaciones de Philips antes y de una manera más amplia. Esto podría haber acelerado nuestro cambio. Un elemento integral para impulsar la mejora continua es construir y comunicar los éxitos. Pida a las personas que tienen experiencias de primera mano con las transformaciones exitosas que hablen sobre su viaje personal. Hoy en día, estamos en un viaje para acelerar nuestro uso de plataformas de medios sociales como Yammer para difundir los éxitos y las mejores prácticas.

También estamos mejorando estructuralmente nuestro enfoque de la gestión del conocimiento en su conjunto para tener siempre a las personas adecuadas (expertos en la materia) al alcance de la mano cuando nos unimos para transformarnos a gran velocidad, y para tener siempre un acceso rápido a las mejores prácticas como fuente de inspiración.

Cuando personas de diferentes posiciones en la cadena de procesos de Philips se reúnen para trabajar en temas de rendimiento, hablan el mismo idioma y aprovechan la misma forma de trabajar. Ya se trate de ventas, marketing, gestión de productos, servicio, investigación y desarrollo o fabricación, todos conocen la gestión diaria y la resolución de problemas, así como el comportamiento y el lenguaje adecuados a su alrededor.

En última instancia, en lugar de trabajar en islas, ahora pueden construir puentes. Así es como el pensamiento Lean se ha convertido en un factor crucial en la transformación de nuestro negocio.

En una comunicación reciente, nuestro director general dijo: `Estoy tan contento de ver que la gestión Lean y la gestión diaria se están extendiendo por todas partes y que decenas de miles de compañeros de equipo de Philips saben realmente de lo que estoy hablando cuando digo esto’. Este es el tipo de compromiso con Lean que se comunica desde la cima de Philips.

Esperamos que estos consejos le resulten valiosos y le deseamos lo mejor en su propia transformación Lean.

 

Traducción Lean Institute Colombia

Fuente Planet Lean

 

 

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *