En Colombia, muchas empresas están en pánico. Con la reducción progresiva de la jornada laboral a 42 horas (y hacia 40 en el futuro cercano), los titulares internos son apocalípticos: “Esto va a aumentar los costos”, “toca recortar gente”, “es insostenible”. Pero, ¿es verdad que el problema es la jornada? ¿O estamos señalando la punta del iceberg mientras ignoramos la montaña de ineficiencias que tenemos debajo?
Autor: Juan David Ruiz. Presidente de Lean Institute Co.
Más horas,
= más valorDurante años, confundimos presencia con productividad. Que alguien esté 12 horas en la oficina no significa que esté creando valor. En muchos casos, simplemente está atrapado en reuniones inútiles, aprobaciones lentas o tareas duplicadas. El verdadero drama no es trabajar menos horas, sino seguir creyendo que productividad es igual a estar ocupado.
La trampa del recorte
Frente al ajuste de jornada, la respuesta rápida y equivocada de muchas empresas ha sido recortar gente. Pero recortar sin rediseñar es amputar. Hemos visto organizaciones hacer downsizing para “eficientar”, solo para tener que recontratar —esta vez por outsourcing o con temporales— generando más costo, más desperdicio y más frustración.
Lean no es reducir cabezas. Lean es reducir desperdicio.
Y eso empieza por entender los flujos de valor, no las personas de forma aislada.
¿De verdad sabemos quién está sobrecargado?
Muchos líderes hoy están buscando hacer “estudios de cargas laborales” porque los equipos están agotados. Pero ¿estamos viendo el todo o solo partes? Hacer un estudio persona por persona sin ver el proceso completo es como tratar una fiebre sin entender la infección. Necesitamos mapear los flujos, las interacciones entre áreas, los cuellos de botella reales. Y cuando lo hacemos, encontramos verdades incómodas: hay áreas saturadas y otras con sobrecapacidad. Hay talento mal distribuido. Hay líderes que sobrecargan a sus equipos sin notarlo. O peor: creyendo que eso es compromiso.
Lo que muchas veces llamamos “trabajo” es, en realidad, desperdicio disfrazado: reprocesos, aprobaciones innecesarias, tareas sin cliente, datos que nadie usa. Queremos que las personas “corran más”, pero nadie se pregunta qué tan pesada es la maleta que les dimos. Antes de pedirles velocidad, quitémosles el lastre.
Y sí, reducir la jornada exige ser más ágiles. Pero eso no se logra con slogans, sino rediseñando el flujo. Ser más rápido no es correr más: es fluir mejor.
Liderazgo que genera burnout
Hay un silencio incómodo en esta conversación: los líderes también están agotados. Vemos vicepresidentes en burnout, sobrecargados por su propia agenda mal diseñada, su sistema de reuniones tóxicas y su cultura de estatus basada en “estar hasta tarde”. Y lo más grave: esta sobrecarga baja en cascada. Si el líder está roto, el sistema lo estará también.
Calidad de vida no es ping pong
Las áreas de talento humano invierten en mesas de ping pong, yoga corporativo, sesiones de meditación. Y está bien. Pero calidad de vida laboral no es entretenimiento. Es poder hacer tu trabajo bien, en menos tiempo, con sentido. Es eliminar fricción, desperdicio, ruido innecesario. Es tener tiempo para vivir.
El verdadero reto: medir el valor
Pocas empresas miden el porcentaje de valor agregado de su trabajo. Cuando lo hacen, se sorprenden: “¿Cómo así que de 15 días de proceso solo 1 agrega valor?”. No es una exageración. Es la norma. El problema no es la jornada. El problema es cuánto de esa jornada está realmente bien utilizada.
¿Y ahora qué?
Hay una oportunidad inmensa: rediseñar nuestras operaciones para fluir mejor, no solo para reducir personas. Redistribuir carga. Entender capacidades. Y sobre todo, enseñar a los equipos a identificar y eliminar su propio desperdicio, no depender de un consultor externo que venga con una lupa.
Reducir la jornada no debe ser una amenaza. Puede ser el impulso que necesitábamos para transformar cómo trabajamos, no solo cuánto trabajamos.
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