Si cesar las actividades es inevitable, se puede pensar en formas más constructivas de hacerlo, alineadas con los conceptos y las prácticas del liderazgo respecto al sistema lean.

Por:Flávio Augusto Picchi – Presidente Lean Institute Brasil

Una de las cosas más tristes que le puede pasar a una empresa es tener que cerrar una de sus unidades o, peor aún, cerrar sus actividades en un país.

Las empresas, lo sabemos, están diseñadas idealmente para prosperar. Su función social es producir riqueza, generar empleo, provocar la innovación, difundir la tecnología… En definitiva, desarrollar la sociedad.

Sin embargo, en el mundo real, las organizaciones importantes a veces necesitan cerrar algunas actividades, debido a varios factores, como los cambios del mercado, la baja competitividad, etc. Esto, por supuesto, genera varios impactos negativos, para los empleados, los proveedores y la comunidad de la región, impactando en su imagen y negocio.

La cuestión, pues, es “cómo” hacerlo. Si es inevitable cerrar una unidad grande, podemos pensar en formas más adecuadas de hacerlo.

El reciente anuncio de cierre de las plantas de Ford en Camaçari (Bahía) y Taubaté (São Paulo) generó polémica y repercusiones negativas. Esto nos lleva a preguntarnos si también existe una “manera Lean” de cerrar una empresa.

La historia de Toyota muestra una serie de momentos en los que el fabricante de automóviles se vio obligado a cerrar plantas. En todos los casos, se observó una diferencia de postura, actitudes y acciones que hizo que este tipo de situación fuera menos problemática que lo que suele ocurrir con otras empresas.

Por ejemplo, más recientemente, cuando Toyota se vio obligada por una serie de contextos económicos a cerrar su fábrica de entonces en Altona, en las afueras de Melbourne (Australia).

En su momento, el propio presidente del fabricante de automóviles, Akio Toyoda, explicó la decisión de cerrar la fábrica a 2.500 trabajadores.

La empresa adoptó entonces una serie de medidas para mostrar su gratitud y “cuidar” a los trabajadores hasta que se cerró la planta.

Por ejemplo, ayudó a los empleados a reincorporarse al mercado.

Implicó a sus familias, invitándolas a visitar la fábrica, animando a los trabajadores a cuidarla para que pudieran mostrar con orgullo el lugar donde trabajaban.

También pensó en la comunidad. Para que no se perdiera toda la inversión que había realizado en la ciudad, la empresa planificó el cierre de forma que quedara un legado relevante: la antigua fábrica se convirtió en una pista de entrenamiento para conductores y en una instalación para transmitir el sistema Toyota a las empresas locales.

En la historia de Toyota hay otros ejemplos similares. En varios momentos de su historia, el fabricante de automóviles se ha esforzado por proteger los puestos de trabajo de sus empleados evitando los despidos. Cuando fueron inevitables, lo hizo de una manera diferente. Tanto es así que una agencia de calificación rebajó en su día la calificación crediticia de la empresa por la idea de “empleo para toda la vida” que cultiva.

Incluso en Japón, en otro ejemplo reciente, Toyota anunció el cierre de la planta de Higashi-Fuji en Susono, provincia de Shizuoka, donde el fabricante de automóviles comenzó recientemente a construir una “ciudad inteligente” a los pies del monte Fuji, que será una especie de campo de pruebas para nuevas tecnologías como la robótica y la inteligencia artificial. Sin embargo, con motivo del cierre de la antigua planta, la empresa no anunció despidos, sino el traslado de los 1.100 empleados a sus unidades en la región de Tohoku.

Uno de los embriones de esta mentalidad se produjo en los años 40 en Japón, cuando Toyota pasó por graves problemas financieros y tuvo que despedir a gran parte de sus trabajadores. El sindicato se movilizó y los empleados ocuparon la fábrica.

Tras muchas negociaciones, se llegó a un acuerdo histórico. Los despidos se mantuvieron, pero el presidente de entonces, Kiichiro Toyoda, asumió toda la responsabilidad de la crisis, renunció a su cargo, y los que no fueron despedidos recibieron un compromiso de estabilidad y la posibilidad de aumentar sus ganancias. A cambio, tendrían que ser flexibles y trabajar a diario para introducir mejoras en los procesos.

Esto llevó a la empresa a adoptar medidas preventivas contra las crisis, para proteger los puestos de trabajo.

Por ejemplo, tener buenas reservas financieras para soportar los malos tiempos. Y planificar cuidadosamente las contrataciones para no correr el riesgo de contratar en tiempos de bonanza pero tener que despedir en tiempos difíciles.

En los años 90, por ejemplo, la operación de Toyota en Tailandia soportó cuatro años de pérdidas sin despidos. Para hacer frente a la recesión, la dirección del fabricante de automóviles exigió recortes de costos, pero sin tocar a las personas.

Una situación similar se produjo en Estados Unidos cuando Toyota se hizo con NUMMI (New United Motors Manufacturing, Inc.), una empresa conjunta con General Motors en Fremont, California.

En ese momento, Kiyoshi Furuta, jefe del departamento de recursos humanos, negoció con el sindicato norteamericano para cooperar con los esfuerzos para aumentar la productividad. A cambio, la empresa se comprometería, en caso de periodos de crisis, a recortar en primer lugar los salarios de los altos cargos; después, a reducir la subcontratación; y sólo como último recurso, a reducir los empleados.

Este tipo de postura -cerrar las plantas de forma diferente, evitar los despidos, esforzarse por proteger los puestos de trabajo- es una de las bases de la mentalidad cultivada por Toyota de considerar a las personas como su principal activo.

Al fin y al cabo, son las personas, no la tecnología ni ningún otro método, las protagonistas de la búsqueda y eliminación de desperdicios, de la revelación y resolución de problemas, de la mejora continua de los procesos, del aumento de la creación de valor

Por lo tanto, si las personas no se sienten valoradas y protegidas, es evidente que esto puede repercutir en su trabajo, generar miedos, desestabilizar los aspectos emocionales e incluso hacer que se retraigan en la revelación de los problemas o que eviten las mejoras que hay que realizar.

Todo esto también forma parte del llamado “respeto por las personas”, que es uno de los fundamentos del sistema Lean y reúne una serie de conceptos y prácticas sobre cómo relacionarse con las personas en una organización.

Puede y debe utilizarse en todos los procesos de gestión. Incluso cuando es inevitable cerrar una empresa.

Fuente: Lean Institue Brasil