Jim Womack nos brinda algunos consejos sobre cómo mantener las 5S

WOMACK SOBRE SOSTENER 5S

Recientemente visité una empresa con el programa 5S más completo que he visto en mi vida. Todo estaba en su lugar bien marcado, hasta las grapadoras en los escritorios de oficina rodeados por una cinta azul para indicar la ubicación correcta. Y las auditorías lean de la compañía comienzan con 5S. Esto es genial. Pero ¿cuál es el propósito? ¿Qué se está logrando con este esfuerzo tan considerable? ¿Y podrá sostenerse?

Para pensar acerca de esto, volvamos a los orígenes de las 5S, las prácticas que llevan el nombre de cinco términos japoneses que comienzan con un sonido de «s», traducidas al inglés como: sort, straighten, shine, standardize and sustain. Estas prácticas se aplicaron como un sistema en las empresas de fabricación en Japón en la década de 1950, cuando luchaban por fabricar productos con una calidad perfecta en procesos de producción largos con trabajo estandarizado y tiempos de ciclo precisos y repetibles dentro de un tiempo considerable.          El propósito de 5S era asegurarse de que no había nada que perturbara el trabajo dentro del tiempo requerido, y que todo lo necesario para hacer el trabajo estaba en el lugar correcto sin necesidad de «buscar el tesoro», sin perder ni un segundo de cualquier trabajador en el proceso. Como siempre, los desarrolladores de esta herramienta Lean, en este caso 5S, comenzaron entendiendo el trabajo que debía ser realizado y trabajaron de atrás para adelante para diseñar prácticas para hacerlo más fácil, mejor, más seguro y más barato.

Sin embargo, lo que muchas personas escucharon a menudo fue diferente, cuando las 5S se extendieron desde su punto de origen en la fabricación en Japón al resto del mundo. Con frecuencia escucho que las 5S son como una especie de campaña de «limpieza, reparación», una «manera fácil de comenzar con Lean», elevar la moral, impresionar a los inversionistas, impresionar a los clientes y, en general, crear la apariencia de una compañía de “clase mundial» (cualquiera puede ser una compañía de «clase mundial»). Todo está bien, siempre y cuando las 5S también cumplan su propósito clave: hacer posible un buen trabajo y ser sostenibles.

Si hay confusión sobre el propósito de las 5S en operaciones repetitivas, esta aumenta a medida que nos alejamos de la fábrica y profundizamos en el trabajo en oficinas. ¿Realmente necesitamos poner cinta azul alrededor de nuestras grapadoras? ? ¿Necesitamos limpiar todas las cosas de nuestros escritorios todos los días? ¿Necesitamos ordenar el cuarto de suministros cada semana? ¿O simplemente nos hace sentir mejor limpiar nuestras habitaciones como nuestras madres siempre nos decían?

La forma de responder a estas preguntas es comenzar con el trabajo a realizar. ¿Qué es? ¿Cuáles son los pasos del proceso? ¿Cuál es la mejor manera actualmente conocida de realizar cada paso sin interrupciones y sin tiempo para la búsqueda del tesoro? ¿Qué materiales y equipos se necesitan para cada paso y cuál es su posición estándar? ¿Cómo pueden las 5S ayudar, en qué forma, y ​​auditarse con qué nivel de rigor? Creo que es mucho más difícil definir el trabajo fuera de una fábrica que crear 5S en entornos de oficina. Sin embargo, las 5S en la oficina, sin importar su estética agradable, probablemente no tendrán mucho valor sin un diseño de trabajo riguroso. Entonces, una vez más, necesitamos comenzar con el trabajo a ser realizado y trabajar hacia atrás.

Supongamos que una organización está implementando 5S por las razones correctas y de la manera correcta para el mejorar el trabajo. Parece que esto debería ser fácil una vez que el trabajo está correctamente especificado. Simplemente seleccione, organice, limpie, estandarice y mantenga el proceso. Pero la parte de sostener es en realidad muy dura. En mi experiencia, como un arqueólogo industrial y organizativo inadvertido, a menudo he observado los restos de implementaciones 5S (por ejemplo, la cinta azul medio arrancada alrededor del espacio vacío donde deberían estar las herramientas o los suministros y que probablemente ya no existen). Estos esfuerzos parecen tener una vida media corta. Pero, en realidad, «vida media» es el término incorrecto porque este término supone una degradación después de un evento de limpieza pero con una larga cola antes de que todas las 5S desaparezca en el caos. En la práctica, observo que las 5S tienen una curva diferente, con beneficios que a menudo desaparecen por completo en dos vidas medias cortas, una decente empinada y la segunda una inmersión rápida. Entonces, ¿cómo podemos sostener las 5S para el propósito correcto?

Aquí están los problemas y posibles contramedidas:

Hacer 5S requiere una inversión enfocada de nuestro tiempo ahora (cuando estamos apurados después de terminar una tarea de trabajo o cansados ​​después de un largo día) para tener una recompensa en algún momento posterior, tal vez mucho más tarde. Por lo tanto, las 5S deben integrarse directamente en el trabajo estandarizado hasta el punto en el que no realizar siempre el ciclo 5S en el momento adecuado parezca tan extraño como no instalar una pieza en un producto en una línea de ensamblaje o saltarse un paso de codificación en el desarrollo de software.

Una implementación 5S, como la implementación de cualquier herramienta Lean, también requiere la limpieza del sistema de gestión.Es el sistema de gestión que soporta las 5S, con auditorías frecuentes y una rápida corrección de cualquier deficiencia descubierta, lo que determina el destino de las 5S a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la limpieza del lugar de trabajo y la gestión deben abordarse juntas. Las 5S (sostenibles) nunca pueden ser una «manera fácil de comenzar», pero pueden ser una parte crítica de un largo viaje Lean para lograr un objetivo importante.

Las herramientas Lean funcionan mejor en combinación, sin embargo las 5S a menudo se aplican de forma aislada.Sus métodos complementarios de gestión diaria y visual deben aplicarse juntos para obtener y mantener los beneficios de las tres.

Las 5S y las prácticas complementarias de la gestión visual y diaria deben diseñarse en cada proceso de creación de valor durante el diseño del sistema de producción en lugar de adaptarse al final. Lo que casi siempre veo es que los programas 5S se adaptan en procesos que son casi invisibles debido a la cantidad de basura que se ha acumulado. Este retrabajo se puede evitar ampliando la tarea del equipo que diseña cada sistema de producción (por supuesto, les gustaría evitar el esfuerzo concentrado ahora y dejar que otra persona se preocupe más tarde por las consecuencias a medida que surgen los problemas).

Si podemos aplicar todas estas contramedidas a todos estos problemas, las 5S con el propósito correcto pueden tener una vida entera que dure indefinidamente. Espero que nosotros, como Comunidad Lean, abordemos este desafío progresivamente.

Permítame agregar una nota final sobre las 5S personales: no me estoy volviendo más joven, tengo muchas cosas en mente y se me olvidan otras. Así que mis 5S personales después de cada interacción, cuando abandono mi silla, una habitación, un edificio o incluso el avión al desembarcar en un nuevo país, son una parte fundamental de mi vida. Si algún día me ves paseando por tu gemba mientras reviso periódicamente las posiciones estándar que he creado para mis anteojos, llaves, iPhone, billetera, pasaporte, notebook, PC, cargadores, chaqueta y maletín, por favor entiende que esto no es un problema neurológico o un ritual Lean vacío. Solo estoy tratando de asegurarme de que todo estará en el lugar correcto para que pueda completar el siguiente ciclo de mi trabajo sin la necesidad de volver a trabajar en la búsqueda del tesoro o de reemplazar los objetos perdidos. Supongo que es posible que necesites algunas 5S personales también. Por lo tanto, en futuras caminatas de gemba quizás podamos hacer nuestras 5S personales al unísono.

Jim Womack

El experto en administración James P. Womack, es el fundador y asesor principal del Lean Enterprise Institute. La base intelectual del Instituto con sede en Cambridge, Massachusetts, se describe en una serie de libros y artículos escritos por el propio Jim y Daniel Jones en los últimos 25 años. Durante el período 1975-1991, fue investigador científico a tiempo completo en el MIT y dirigió una serie de estudios comparativos de las prácticas de fabricación mundiales. Como director de investigación del Programa Internacional de Vehículos Motorizados del MIT, Jim dirigió el equipo de investigación que acuñó el término «Producción Lean» para describir el sistema de gestión de Toyota. Se desempeñó como presidente y CEO de LEI desde 1997 hasta 2010, cuando fue sucedido por John Shook.

Fuente: Planet Lean – www.planet-lean.com

Nov. 17 de 2017