Just-in-Time en la pandemia del COVID19 - Lean Institute Colombia

REPORTAJE – La pandemia ha vuelto a poner en relieve la idea errónea de que el Just-in-Time provoca trastornos cuando se producen picos de demanda. Torbjørn Netland desmiente este mito.


Palabras: Torbjørn Netland, profesor de Gestión de la Producción y las Operaciones, ETH Zurich.


 

Hace un año, la inmensa mayoría de la población mundial aún ignoraba felizmente la enormidad del desastre sanitario y económico que estaba a punto de producirse. La pandemia de Covid-19 no tardaría en trastornar nuestras vidas y paralizar el mundo. Entre las primeras víctimas del Coronavirus se encontraban varias cadenas de suministro críticas, que empezaron a informar de escasez poco después del comienzo del brote.

 

Si bien es cierto que el Covid sacó a la superficie muchas de las deficiencias de nuestras cadenas de suministro, fue decepcionante escuchar a muchas personas culpar al principio Just-In-Time (JIT) de Lean y uno de los pilares del Sistema de Producción Toyota. Creo que esto requiere una aclaración.

 

Seré claro: el Lean no tiene la culpa; de hecho, es parte de la solución. Decir que el JIT es la razón de los numerosos y gravísimos errores que se cometieron, por ejemplo, en el suministro de EPI, es creer erróneamente que este importante principio aboga por las existencias cero. La comunidad Lean tiene mucha culpa de esta idea errónea: algunos de los primeros libros influyentes sobre el JIT se titulaban Zero Inventories (Hall, 1983) y Non-stock Production (Shingo, 1988), y muchos académicos han equiparado el Lean con la reducción de inventarios o la rotación de los mismos únicamente. Los consultores que no entienden el concepto Lean suelen considerar el inventario como un puro desperdicio, cuando algunas existencias son, de hecho, algo por lo que los clientes están dispuestos a pagar. No hay que olvidar que, cuando la demanda implosiona y los proveedores tienen dificultades, un poco de inventario extra no sirve de nada.

 

El Lean Thinking exige una orientación al cliente, plazos de entrega cortos y una cultura de mejora continua. Estos son sus principales factores de diferenciación. Y, por muy contradictorio que parezca, es la reducción de los niveles de inventario lo que le ayudará a conseguirlo. Esto se hace evidente cuando se estudia el TPS en profundidad o, de hecho, cuando se va más allá de los títulos y se lee realmente a Robert Hall, Shigeo Shingo y muchos otros pensadores Lean.


 

REDUCIR EL INVENTARIO, Y NO ELIMINARLO

 

No es el Just-In-Time lo que provoca la escasez en las cadenas de suministro. Es la dispersión de la actividad lo que aumenta su inflexibilidad y sus dependencias. El JIT favorece las cadenas de suministro cortas, por lo que los fabricantes de automóviles tienden a depender de proveedores situados inmediatamente al lado o a pocas horas en coche de sus instalaciones de montaje. Para hacer frente a la escasez de la cadena de suministro, no debemos señalar con el dedo al Lean Thinking, sino encontrar la manera de diseñar cadenas de suministro globales más flexibles y resistentes.

 

Mi argumento no es obvio. Cuando los consumidores se encuentran con estantes de papel higiénico vacíos en el supermercado, uno podría pensar que más inventario solucionaría el problema. Sin embargo, esta no es necesariamente la solución correcta. El papel higiénico es una cosa, pero pensemos en productos complejos como los ventiladores y los coches o en productos frescos como la leche y el pan. Los productos formados por muchas partes diferentes necesitarían almacenar bienes en todas las partes de la cadena de suministro (puedes tener la alacena llena de azúcar, pero no podrás hacer panqueques si no tienes huevos). Abastecerse de todos los componentes necesarios para garantizar un alto nivel de existencias de estos productos sería extremadamente ineficaz y costoso. Por no hablar de lo innecesario, teniendo en cuenta que ya almacenamos tanto exceso de carne en nuestras cadenas de suministro que un tercio de ella acaba en la basura.

 

En lugar de pensar que la causa de la escasez es que nuestros niveles de inventario son demasiado bajos, deberíamos esforzarnos por producir más rápido y adaptarnos mejor a los cambios de la demanda. El mundo debería ser capaz de producir rápidamente lo que se necesita cuando se necesita. Esto es exactamente lo que pretende el JIT, y puede estar seguro de que esto resolvería eficazmente cualquier escasez que pudiera producirse.


 

REPENSAR LAS CADENAS DE SUMINISTRO GLOBALES

 

Tenemos las cadenas de suministro globales que tenemos por una razón. El agua siempre busca el camino más fácil, al igual que la actividad económica. En nuestro mundo globalizado, el “camino más fácil” para las cadenas de suministro era trasladar la producción a lugares de bajo costo, pero eso no tiene nada que ver con el Lean Thinking.

 

¿Debemos entonces culpar a la globalización de la escasez? En absoluto. Es cierto que la globalización nos ha hecho depender de los flujos globales de piezas individuales que a menudo se construyen en un lado del mundo y se envían al otro lado del planeta para ser ensambladas. También es dolorosamente cierto que muchas de nuestras cadenas de suministro se han vuelto largas, poco transparentes, rígidas y lentas. Aunque tampoco hay nada de magro en esto, culpar a la globalización es una miopía. Si no fuera por ella, ni siquiera tendríamos muchos de estos productos, desde luego no al mismo precio, con la misma variedad y con el mismo nivel de calidad.

 

 

El mundo no será el mismo después del Covid-19. Una buena manera de avanzar es apoyarse en el kaizen para seguir mejorando las cadenas de suministro que tenemos y en el kaikaku para replantear la fabricación y las cadenas de suministro en su conjunto. En ambos casos, las nuevas tecnologías digitales pueden ser facilitadoras de avances y, de hecho, los estudios muestran que las empresas que habían invertido más en tecnologías digitales obtuvieron mejores resultados durante la pandemia que las que no lo habían hecho. Las tecnologías que crean transparencia de extremo a extremo en las cadenas de suministro serán de especial importancia, ya que pueden ayudarnos a cumplir una de las promesas de Lean: entregar el producto que los clientes quieren exactamente cuando lo quieren. El pensamiento Lean tiene más que ver con la velocidad de producción que con la reducción de inventarios. Adoptarlo significa desarrollar la capacidad de fabricar eficaz y rápidamente para satisfacer la demanda del mercado. Veo que necesitamos Lean ahora más que nunca.

Fuente: Planet Lean

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