En el gerenciamiento Lean hay varias mentalidades, posturas y acciones propias del liderazgo que pueden generar mayor satisfacción a los empleados

Una encuesta reciente reveló un fenómeno muy significativo sobre la relación de las personas con sus líderes en las empresas. Titulado Wellbeing Insights, el estudio, encargado por el sitio de búsqueda de empleo Indeed, preguntó a 5.000 trabajadores estadounidenses sobre la felicidad en el trabajo. La mayoría respondió que no son los propios trabajadores los responsables de fomentar la felicidad en el trabajo, sino los jefes.

Un 19% opina que esta responsabilidad recae en el jefe directo, un 14% en la alta dirección, un 11% en el CEO y un 10% en el departamento de RRHH. Otro 40% se atribuyó esta responsabilidad a sí mismo.

Se trata de un cambio considerable en la mentalidad de la organización. Los líderes, antes responsables de los resultados, las estrategias y el rendimiento de la empresa, ahora también tienen la prerrogativa, en la visión cada vez más empoderada de las personas, de generar y mantener la felicidad de quienes dirigen.

Hacer que las personas trabajen en procesos malos, mal diseñados, llenos de desperdicios, reprocesos y burocracia es una de las peores formas de generar insatisfacción.

Históricamente, los modelos más tradicionales siempre han tendido a pasar por alto esta cuestión. En todo caso, lo dejaron en manos de estrategias puntuales y específicas (por ejemplo, las realizadas por los departamentos de recursos humanos).Sin embargo, los tiempos han cambiado, y hoy en día trabajar por la felicidad en el trabajo es más un reto para los líderes, casi obligatorio, según parece.

En este sentido, hay un elemento que puede marcar la diferencia: el sistema de gerenciamiento. La buena noticia es que Lean aporta una serie de conceptos y prácticas intrínsecas que bien aplicadas, pueden ayudar en este proceso. En otras palabras, en la gestión Lean hay varias mentalidades, posturas, actitudes y acciones de liderazgo que también pueden generar una mayor satisfacción de las personas.

Por ejemplo, cuando los líderes trabajan duro y de manera eficaz para ayudar a los equipos a mejorar sus procesos, eliminar desperdicios y resolver problemas. Hacer que las personas trabajen en procesos malos, mal diseñados, llenos de desperdicios, reprocesos y burocracia es una de las peores formas de generar insatisfacción.

Retener el talento es una función esencial de la gestión

En este contexto, el mejor líder Lean es el que, por ejemplo, entrena y pone en práctica la llamada “escucha activa”. En otras palabras, intenta escuchar a las personas de forma respetuosa y paciente, pero, fundamentalmente, tratando de comprender las distintas percepciones, experiencias y vidas. Situándose más que como un “jefe”, como un mentor que escucha para comprender cómo ayudar, apoyar y guiar a las personas para que trabajen mejor.

Como resultado, al escuchar, comprender y entablar un diálogo profundo con las personas, el líder Lean es quien apoyará a los equipos en la resolución de problemas, lo cual es muy diferente de limitarse a “cobrar” por las soluciones. Todo ello requiere, por parte de los líderes, aprender y poner en práctica una serie de mentalidades y comportamientos diferentes a lo que hace la gestión tradicional.

Por ejemplo, dando a las personas mayor autonomía, con responsabilidad, para que de forma estructurada se sientan motivadas para comprender, por sí mismas, las causas profundas de los problemas y actuar para eliminarlas, mejorando así los procesos. En este contexto, saber dar autonomía es esencial. Y la mayoría de las veces los líderes pecan en este sentido, manteniendo y reforzando el mando y el control y las estructuras burocráticas destinadas a ello. Esto “mata” la autonomía y en consecuencia, genera insatisfacción.

Al mismo tiempo, es necesario que los líderes sepan cómo crear, mantener y reforzar diariamente los entornos de seguridad psicológica. Es decir, dar las condiciones para que las personas no sientan miedo a represalias y puedan, de hecho, revelar problemas y participar en la propuesta de alternativas innovadoras y en la realización de experimentos.

Estas y otras prácticas de liderazgo son pilares del gerenciamiento Lean, que se basa en lo que llamamos “liderar con respeto”.

La experiencia nos muestra que este modelo, además de generar resultados mayores, mejores, más sólidos y sostenibles, también tienden a aumentar la felicidad de las personas en el trabajo, hoy tan buscada y atribuida a la actuación de los líderes.