Como pensadores Lean, nos centramos en la resolución de problemas. El autor explica por qué la resolución eficaz de los problemas depende de nuestra capacidad para tomar las decisiones correctas y sugiere que la comunidad Lean preste más atención a esto.

Por: Flávio Battaglia

Cada día debemos tomar decisiones. Innumerables decisiones, que van desde lo que vamos a desayunar hasta cómo debemos relacionarnos con la gente que nos rodea, desde la hora a la que debemos salir para ir a la oficina hasta cómo vamos a pasar nuestro tiempo libre. Nuestra vida cotidiana se ve influida de forma continua, significativa y directa por las elecciones que hacemos, por lo que la forma en que tomamos decisiones siempre ha sido un tema de gran interés para neurocientíficos, psicólogos, sociólogos, etc.

También en el mundo empresarial se espera que las personas de todos los niveles de una organización tomen decisiones, y es la combinación de esas decisiones la que determina el éxito final de una empresa. ¿Las personas que están en primera línea señalan los problemas o los ocultan? ¿Los directivos se esfuerzan por mejorar el sistema o, por el contrario, culpan a las personas? ¿Piensan los altos ejecutivos en el largo plazo cuando elaboran su estrategia o prefieren centrarse en ganar dinero ahora?

En el mundo Lean, solemos decir que hay que dar a las personas las herramientas y la autonomía que necesitan para tomar decisiones y, por tanto, resolver problemas, pero creo que tradicionalmente nuestra atención se ha centrado en la resolución de problemas en detrimento de la toma de decisiones. Sin embargo, sin la toma de decisiones no se puede esperar que se resuelvan los problemas.

Así que, ¿por qué no prestar atención a cómo tomamos nuestras decisiones y ver cómo la forma de pensar y actuar Lean puede ayudarnos a garantizar que éstas sean las mejores posibles?

CINCO ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

Como se ha mencionado anteriormente, abundan las teorías sobre la toma de decisiones. La mayoría de ellas se describen como el proceso cognitivo que da lugar a la selección de un curso de acción entre varias opciones posibles (que pueden ser racionales o irracionales). Según Herbert Alexander Simon, la toma de decisiones es un proceso de razonamiento basado en supuestos de valores, preferencias y creencias del decisor. Todo proceso de toma de decisiones produce una elección final, que puede o no impulsar la acción.

Si tratamos de ver este proceso cognitivo desde una perspectiva Lean y lo dividimos en pasos más pequeños, podemos decir que hay cinco etapas principales en el proceso de toma de decisiones:

Percepción – cuan buenos y entrenados estamos para ver la realidad que nos rodea y reconocer ciertos estímulos como problemas que requieren nuestra atención.

Intención – sobre la base de lo que percibimos, cuán dispuestos y decididos estamos a actuar y hacer algo con respecto a un problema.

Evaluación – cómo voy a valorar el riesgo y el beneficio de actuar ante un determinado problema. ¿Merece la pena actuar en este momento? ¿Tengo lo que necesito para tener éxito? En esta fase, tratamos de sopesar las hipótesis.

Acción – basándonos en nuestra evaluación, decidimos actuar (o no) y utilizar las herramientas que tenemos a nuestra disposición (en el caso de Lean, cosas como la gestión diaria, los huddles, el kaizen o el hoshin) para llevar a cabo nuestra visión.

Reflexión – cuan buenos somos para extrapolar las lecciones de nuestra experiencia. ¿Ha dado resultado nuestra intervención? ¿Qué hemos aprendido de ella? ¿Qué impacto tuvo en el sistema?

Cada problema que observo se convierte en un detonante que despierta mi intención de “hacer algo al respecto”.

LEAN Y LA TOMA DE DECISIONES

Los cinco elementos destacados anteriormente describen cómo se toman las decisiones, el proceso de pensamiento que nos lleva a ver la realidad de una manera u otra, a elegir un determinado curso de acción, a sacar conclusiones de algo que nos sucede. Dado que el lean está tan estrechamente relacionado con nuestra forma de pensar, creo que puede ayudarnos a garantizar que nuestras decisiones sean las correctas. Aplicado a estos cinco elementos, de hecho, el lean puede convertir la toma de decisiones en un poderoso motor de una transformación. Su enfoque científico nos proporciona una forma estructurada de tomar decisiones, incluso cuando éstas se producen de forma casi subconsciente (por eso es tan importante hacer de Lean una segunda naturaleza, la forma en que las personas ven el mundo que les rodea).

Las herramientas y los principios Lean hacen que el proceso de toma de decisiones sea lo más eficaz posible. ¿Cómo? En lo que respecta a la percepción, con Lean aprendemos a ver. Esto significa desarrollar nuestra capacidad para ver los problemas, para separar el trabajo de valor añadido de los desperdicios. Como obtenemos la información directamente del gemba -en lugar de un informe o una presentación- tenemos una comprensión mucho más precisa de la realidad que nos rodea, de los problemas que experimentamos, sobre las decisiones que debemos tomar. (Aquí es donde queda claro que la toma de decisiones es un concepto mucho más amplio que la resolución de problemas: si nuestra percepción está equivocada y nos centramos en el problema equivocado, podemos ser los mejores solucionadores de problemas del mundo, pero eso no significará gran cosa).

En cuanto a la intención, como pensadores Lean nos impulsa a realizar mejoras diarias para proporcionar más valor a nuestros clientes, servir la mejor comida que podamos en un restaurante, ofrecer a los pacientes la mejor atención posible. Esta pasión por la mejora proviene de dos fuentes: la motivación que recibo y los conocimientos que me dan. Juntos, estos dos elementos me capacitan, me dan la voluntad -y los medios- para actuar. Así, cada problema que observo se convierte en un detonante que despierta mi intención de “hacer algo al respecto”.

Una cosa es tener la intención correcta, pero ¿qué pasa con la evaluación del problema y la situación que lo rodea para entender si mi intervención tiene posibilidades de éxito? Es en esta fase cuando decidimos actuar o no. Al fin y al cabo, abordar un problema cuando no tenemos los conocimientos o el apoyo que necesitamos es un desperdicio. Por ello, la fase de evaluación es fundamental. Lean puede ayudarnos a evaluar la situación, animándonos a hacer preguntas como: “¿Tengo el apoyo que necesito de la dirección?” “¿Está mi gente conmigo?” “¿Es el momento adecuado para emprender esto?” “¿Tengo las herramientas que necesito para tener un impacto en la situación?” “¿Vale la pena centrarse en este problema o debería ser otra cosa?”. Desarrollar nuestra capacidad de evaluación es tan importante como perfeccionar nuestras habilidades de percepción y resolución de problemas.

Si decidimos actuar, Lean nos proporciona una amplia gama de herramientas, técnicas y comportamientos que pueden ayudarnos a atacar un problema, desde su definición hasta su resolución. La fase de “acción” es la resolución de problemas de la que solemos hablar en la comunidad Lean. El pensamiento A3, el kaizen, la participación de equipos multifuncionales, los paseos por el gemba, los 5 porqués… se podría decir que todo lo que nos enseña el lean tiene como objetivo último hacer que el proceso de resolución de problemas sea más fluido y eficaz.

Por último, no podemos olvidar la fase de reflexión. Hacer hansei es también una decisión. Demasiados descuidan esta actividad crítica, sólo para descubrir el gran obstáculo que supone para nuestra capacidad de transformar las organizaciones. Reflexionar sobre las decisiones que hemos tomado, sobre los problemas que hemos resuelto y cómo lo hemos hecho, y sobre el impacto que esto ha tenido en el sistema general significa que estaremos mejor equipados para resolver futuros problemas de naturaleza similar. Cuantos más problemas resolvamos y más aprendamos de ellos, mejor podremos resolver problemas futuros: es el círculo virtuoso de Lean. Si no aprendemos y captamos conocimientos, no podremos avanzar mucho (no sé si he entendido bien esta última frase).

DOS EJEMPLOS

Intentemos imaginar dos escenarios de la vida real para dar vida a estas ideas. En ambos casos, un paciente de un hospital recibe una medicación equivocada. Así es como se desarrollaría un proceso de toma de decisiones no Lean y un proceso de toma de decisiones Lean.

En el primer caso, un mando intermedio se entera del incidente. Es un tipo anticuado que trabaja en un entorno anticuado. Al ver lo sucedido -de hecho, dar la medicación incorrecta es un hecho muy común en los hospitales- se encoge de hombros inmediatamente diciendo: “Tenemos muchos de estos. Nunca ha muerto nadie. Siempre lo descubrimos a tiempo”. Esta percepción errónea de la realidad (que lleva al gestor a creer que esto ni siquiera es un problema) da lugar a una total falta de intención de hacer algo al respecto. La evaluación del problema convence al directivo de que lo mejor es asegurarse de que la noticia de la incidencia no se difunda. “Haremos algo al respecto la próxima vez. Ya tenemos mucho que hacer”, piensa. No se ha abordado ningún problema y, por tanto, no se puede extraer ninguna enseñanza de la experiencia. Avancemos unos meses y otro paciente recibe la medicación equivocada. Esta vez, sin embargo, le sale un sarpullido por todo el cuerpo y el hospital acaba teniendo una demanda en sus manos.

En el segundo caso, el lider es un pensador Lean de la cadena de suministro. Alguien le habla del error de medicación, que él ve inmediatamente como un problema que todo el equipo debe analizar. Él sabe que se trata de un problema común en los hospitales. De hecho, le preocupaba que esto pudiera ocurrir mientras visitaba recientemente el gemba, donde recuerda que se preguntaba cómo se las arreglaban los farmacéuticos para distinguir los medicamentos cuando tantos de ellos venían en envases tan similares. Su experiencia estudiando el trabajo en el gemba ha cambiado su percepción y la alerta inmediatamente de que el error de medicación es un gran problema. Como pensador Lean, su primer instinto -o intención- es resolverlo.

Para su evaluación, va a la gemba y habla con todas las personas que puede, intentando realmente comprender la situación y entender si una intervención puede tener el resultado deseado. Una vez que determina que efectivamente es así, decide actuar. Forma un pequeño equipo para analizar el problema en profundidad y utiliza el pensamiento A3 para resolverlo de una vez por todas mediante un sencillo pero inteligente sistema de etiquetas de colores y poka-yoke. Cuando el equipo se reúne para reflexionar sobre su aprendizaje, el éxito de su kaizen les inspira a compartir su experiencia con el resto del hospital para que otras áreas también puedan evitar los errores de medicación. Un año después, el hospital registra cero casos de errores de medicación durante seis meses seguidos (y sigue).

¿POR QUÉ NO SE LIMITA A RESOLVER EL PROBLEMA?

Hasta ahora, hemos hablado de cómo la aplicación de Lean a las cinco dimensiones de la toma de decisiones tiene mucho sentido. Pero los mismos resultados positivos pueden verse si lo vemos al revés: la toma de decisiones nos da una visión mucho más completa de nuestras transformaciones lean que la mera resolución de problemas. Nos obliga a hacernos preguntas que de otro modo quedarían sin respuesta: ¿qué problemas elegimos? ¿Por qué? ¿En base a qué indicadores? ¿Por qué decido seguir adelante y abordar este problema?

El examen de los cinco elementos clave de la toma de decisiones puede hacernos mejores en el ámbito del lean, porque puede añadir una nueva dimensión a nuestros debates y darnos una nueva forma de ver los retos que tenemos ante nosotros. Para aquellos que estén en el camino del lean y se sientan a veces atascados, esta perspectiva puede ayudarles a ver las cosas de otra manera, a encontrar nuevas puertas que abrir. La toma de decisiones está detrás de todas las dimensiones de una transformación lean, por lo que es tan importante que la veamos y la conectemos mejor con nuestros esfuerzos de transformación Lean.

Cuando estudiamos las transformaciones Lean, hasta ahora nos hemos centrado casi exclusivamente en la resolución de problemas. Aunque esto es, por supuesto, fundamental (se encuentra en el corazón de Lean), la resolución de problemas sin una sólida toma de decisiones no lleva a ninguna parte. Creo que estamos perdiendo una oportunidad al ignorar el papel de la toma de decisiones en nuestros viajes Lean. Si creemos que la toma de decisiones entra en juego constantemente en nuestra vida cotidiana, ¿por qué no hablamos más de ella? ¿Por qué no la tratamos como el motor de transformación que es?