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Rompiendo el Silencio

Rompiendo el Silencio

REPORTAJE - Cambiando la actitud hacia los problemas y acogiéndolos como una oportunidad para aprender. La gerencia de construcción de Constructora Bolívar, una organización colombiana, le está dando un giro a su cultura.

En Constructora Bolívar, el silencio es nuestro peor enemigo. Aunque algunos silencios son buenos, otros son preocupantes, sobre todo los que se derivan de la resistencia de las personas a hablar de los problemas.

Como seres humanos, tendemos a pensar en los problemas como algo que no queremos, algo que debemos ocultar. Cada vez que una persona de nuestra organización dice:

"Es mejor dar una solución rápida a este problema de inmediato, para que el jefe no se entere", lo que en realidad estamos oyendo es miedo a las consecuencias de plantear un problema, a que nos culpen de él.

Por ello, queremos centrarnos en las emociones que los problemas generan en las personas de nuestra organización. Desesperación, preocupación, miedo, pánico, inquietud, tristeza, incertidumbre, estrés… éstas son algunas palabras que las personas pueden utilizar para describir cómo los hacen sentir los problemas, y lo peor es que esas emociones suelen estar provocadas por los líderes.

Cuántos de ustedes han tenido un jefe que les ha dicho: “Te pago para que me traigas soluciones, no problemas” En el pensamiento de gestión tradicional, la persona que identifica un problema es considerada “conflictiva”, “problemática” o “difícil”. Para los directivos que piensan así, es mucho mejor que alguien resuelva creativamente el problema de inmediato, para poder volver al trabajo.

En Constructora Bolívar nos encontrábamos exactamente en esta situación antes de nuestra transformación Lean. La gente describía los problemas como “una situación que se salió de control”, “algo que nos impidió alcanzar nuestros objetivos”, “algo que nos impidió hacer nuestro trabajo” o “algo que me bloqueó y me frustró”.

Está claro que los problemas entorpecen nuestro rendimiento y pueden ralentizarnos, pero si los vemos así, no puede sorprendernos que la gente quiera ocultarlos.

Nuestro reto era que no teníamos una idea clara de lo que era un problema y, en consecuencia, tratábamos todos los problemas de la misma manera. Eso fue hasta que decidimos dar la bienvenida a los problemas en lugar de temerlos, como dijo Taiichi Ohno: los problemas son tesoros. Nuestra transformación empezó en ese momento. Fue hace unos dos años.

Nuestro viaje puede dividirse en tres fases: conceptualización, adopción y difusión (aunque, en realidad, lo vemos más como un ciclo que como una progresión lineal).

Conceptualización

Aquí es donde sentamos las bases, ya que nos esforzamos por definir inequívocamente un problema como una brecha entre dónde estamos y dónde queremos estar, basándonos en un estándar claro.

Darnos cuenta de que no todos los problemas son iguales nos abrió los ojos. De hecho, la aplicación de los Cuatro Tipos de Problemas de Art Smalley fue un punto de inflexión que transformó para siempre la cultura de nuestra empresa.

El concepto de los cuatro tipos de problemas nos ayudó a distinguir entre los problemas causados que abordamos cada día para permitir que fluya el valor (tipo 1 y 2) y los problemas creados que permiten la mejora continua y la innovación (tipos 3 y 4).

Vivimos en la cultura del “aquí y ahora”, en la que se espera que los problemas se resuelvan de inmediato. Nuestro antídoto contra eso fue el A3, que nos obliga a tomarnos el tiempo necesario para analizar el problema en profundidad e identificar su causa raíz para evitar que vuelva a ocurrir.

Las sesiones de formación que organizamos nos permitieron llevar este conocimiento fundamental a toda nuestra gente, en toda Colombia, algo en lo que continuamos animándoles a poner en práctica en el gemba. Esto es lo que en última instancia transformó su definición de problema.

En la actualidad, nuestra gente considera los problemas como “una brecha“, “una situación que no es como debería ser”, “la diferencia entre dónde estamos ahora y dónde queremos estar”, o “una oportunidad para encontrar formas diferentes de trabajar”.

Adopción

Después de desarrollar las capacidades de resolución de problemas de nuestro personal, pasamos a la siguiente fase: la adopción. Empezamos yendo al gemba para observar y hacer preguntas. Investigamos el trabajo, relacionándonos con los creadores de valor para saber cuáles eran sus problemas. En ese momento, el desperdicio se hizo visible como fuente de problemas, una conexión que nunca habíamos visto antes (pensábamos que el desperdicio era solo parte del trabajo).

Fue entonces cuando hicimos uno de los mayores descubrimientos en nuestro viaje Lean: los datos triunfan siempre sobre la opinión. Hoy en día, hablamos de cifras y porcentajes exactos, no de estimaciones tales como “un poco”, “demasiado alto” o “más pequeño de lo que pensábamos”, y cuando no podemos hablar en términos de cifras o porcentajes, tenemos claro que el estándar no existe o no es claro. Junto con la introducción del trabajo estándar y el seguimiento de los resultados, esto supuso una gran diferencia.

A medida que la gente iba entendiendo lo que constituye un problema, los A3 empezaron a aparecer por todo el país, centrados en todo tipo de problemas, desde los tiempos de espera hasta el desperdicio de materiales. También hemos organizado “problemathones”, maratones de resolución de problemas, en las que participamos el personal de una obra y de otras áreas implicadas en el proceso. Así empezamos a atar cabos y a desarrollar una visión integral de nuestro trabajo.

Difusión

La resolución de problemas y el conocimiento que genera pertenecen a todos. No tiene ningún valor que una persona o un equipo realicen una mejora para sí mismos. Desde que empezamos a compartir todo lo que aprendíamos sobre los problemas, hemos observado una aceleración del ritmo de cambio y mejora en toda la organización. Estamos orgullosos de:

  • Abordar más de 70 problemas utilizando la metodología A3
  • Involucrar a más de 14 áreas y más de 600 personas.
  • Ahorrar la asombrosa cantidad de 1.500.000.000 de pesos (320.000 USD).

Comentarios finales

Sentimos que hemos aprendido mucho sobre nosotros mismos y sobre lo que se necesita para lograr una Transformación Lean en una organización. Por lo tanto, nos gustaría compartir algunas reflexiones finales que te ayudarán en tu propia reflexión.

  1. Mover la cultura organizativa hacia la transparencia sobre los problemas conduce a un mejor flujo de procesos. Cuanto más fácil sea identificar los problemas, más problemas podremos abordar, con resultados positivos sobre la productividad y la eficiencia.
  2. Tratar los problemas de forma estructurada e identificar su causa raíz conduce a soluciones eficaces que permiten la mejora continua y agilizan la innovación.
  3. Una vez resuelto un problema, es fundamental socializar las lecciones aprendidas y estandarizarlas, para garantizar que el problema no vuelva a repetirse en otro lugar de la empresa. Esto es clave para la sostenibilidad de cualquier iniciativa de cambio.

Al mirar hacia atrás, nos damos cuenta de que nada de esto hubiera sido posible si Constructora Bolívar no hubiera decidido “romper el silencio”. El cambio sólo puede producirse cuando hablamos abiertamente de los problemas.

Por: Ángela Bayona - Directora de Eficiencia e Industrialización en Constructora Bolívar.Ivonne Paola Patiño - Jefe de Lean Management y Planificación en Constructora Bolívar.

El experto en mejora continua y autor Art Smalley le muestra cómo romper la trampa del «martillo y clavo». Demuestra que la mayoría de los problemas de negocios se dividen en cuatro categorías principales
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