Cinco pasos básicos para implementar una logística Lean

Autores: Flávio Augusto Picchi – Presidente Lean Institute Brasil y Alexandre Cardoso – Gerente de Proyectos Lean Institute Brasil

Los flujos de materiales e información que entregan a los clientes, lo que éstos demandan pueden mejorarse en gran medida si se aplican algunas prácticas sencillas del pensamiento Lean.

Según un estudio reciente de la Fundación Dom Cabral, las organizaciones brasileñas gastan más del 12% de sus ingresos brutos en costos logísticos. Y son estas operaciones las que hacen que los productos lleguen a los clientes, cada vez más exigentes, que demandan nuevas formas de servicio más ágiles y personalizadas.

De esta manera, se vuelve estratégico adoptar conceptos y prácticas Lean en las operaciones logísticas, presentes en prácticamente todas las empresas. Se ha comprobado que la gestión Lean elimina el tiempo perdido, cambia los procesos que eran malos -llenos de retrabajos y movimientos innecesarios-, mejora la gestión de inventarios y almacenes, entre otras cosas, y hace que la logística sea más ágil, productiva y competitiva.

Para ello, es necesario diseñar y ejecutar al menos cinco pasos básicos para implementar la logística Lean: mapear, ver, mejorar, tirar, estandarizar.

Paso 1 – Mapa

Normalmente, para iniciar un proceso de mejora Lean en logística, el primer paso es mapear los flujos de materiales y la información de este sector.

El mapeo de una actividad logística requiere modificaciones y adaptaciones en relación con los mapeos que se producen en otros tipos de sectores, como el manufacturero. Esto se debe a que en un área industrial las etapas de producción suelen estar mapeadas, donde hay máquinas involucradas que transforman el producto.

En el caso de la logística, generalmente no hay máquinas involucradas en la transformación. A diferencia de esto, hay equipos y personas que actúan sobre el movimiento, sobre la separación, sobre el transporte, sobre el desplazamiento…. Estas etapas dependen, fundamentalmente, de las operaciones realizadas por las personas.

Así, en logística, el mapeo de flujos puede mostrar dónde y cómo se están produciendo los residuos, los cuellos de botella, los retrasos y las demoras en estos procesos. En este mapeo, es muy común encontrar, por ejemplo, material «en espera»: la gente separa los elementos, pero se queda quieta, esperando otros procesos, como la conferencia, que sin duda genera una pérdida de tiempo. Esta asignación debería cubrir tanto las operaciones internas como las externas (por ejemplo, los flujos de transporte entre proveedores y las entregas a clientes).

En este mapeo, tan importante como ver y analizar el «flujo de materiales» es ver en detalle el «flujo de información». Por supuesto, en un sector manufacturero esto es igualmente importante, pero en logística esta característica es aún más sensible. Esto se debe a que, en una operación logística, un material no «se mueve» si no hay una información vinculada a él para determinar el movimiento. Esta íntima conexión entre los materiales y la información es fundamental.

Paso 2 – Ver

Después de un cuidadoso mapeo del flujo de valor, el segundo paso para implementar la logística Lean es enfocarse en los detalles de los procesos logísticos mostrados en el mapa, buscando ver los desperdicios.

Si al diseñar y analizar el mapa se identificó que entre las personas que reciben, separan y revisan un material hay una espera que genera retrasos, es importante sumergirse en este proceso e ir a los lugares donde ocurre para tratar de entender lo que está sucediendo.

Por lo tanto, es posible elaborar una contramedida para eliminar este retraso. Esto debe hacerse en todos los detalles generados por la cartografía que muestra los desperdicios.

Para realizar este estudio del mapa de flujo de valores buscando ver y mejorar los procesos, es posible utilizar varias herramientas. Por ejemplo, la «tabla de espagueti», que puede traducirse en «diagrama de espagueti».

En la práctica, consiste en dibujar líneas, como hilos de espagueti, que representan los flujos de personas y materiales. Es una forma muy sencilla de ver el movimiento en detalle y analizar actividades que no añaden valor y que necesitan ser modificadas, o incluso eliminadas.

Del mismo modo, si observamos los flujos externos a la empresa, podemos ver desperdicios en los flujos de suministro o distribución, como rutas redundantes o de baja ocupación, movimientos y reutilización innecesarios, colas de camiones en espera en los muelles, retrasos, daños, entregas erróneas, etc. Conocer las causas de estos desperdicios, con la participación de todos los agentes de la cadena, es el primer paso para eliminarlos.

Paso 3 – Mejorar

Una vez que el desperdicio es visto, debe ser eliminado. Los Kaizens deben realizarse, de diferentes maneras, con la participación de todos los que están directamente involucrados en las actividades, y no sólo de los especialistas. Estas pueden ser actividades de inmersión (como semanas Kaizen), planes de acción, A3s, sugerencias de los empleados, etc.

En general, al inicio de una transformación Lean, los principales problemas identificados en la cadena de valor son sistemáticamente atacados, implementando un estado futuro, y luego la mejora continua es implementada como parte de la rutina de todos.

Un foco permanente de esfuerzos de mejora es lo que llamamos «flujo continuo», que es el corazón de la logística Lean. Su objetivo es hacer que un producto fluya sin barreras de interrupción innecesarias. Como un río, cuyas aguas fluyen de forma natural y continua, sin cuellos de botella ni diques, en secuencia y sin interrupciones.

No importa lo que esté en movimiento, en la logística Lean, el flujo debe ser continuo. Si hay paradas, es necesario identificar los problemas y «atacar» los fallos con los Kaizens para impulsar las mejoras, utilizando conceptos Lean como el cross-docking, milk run, las ventanas de entrega, etc.

Otro aspecto que merece atención a la hora de planificar las mejoras son las oportunidades de aplicar tecnologías digitales cada vez más avanzadas y accesibles. Pero simplemente hacer grandes inversiones tecnológicas en procesos llenos de desperdicios básicos no resultara en nada. Por otra parte, el uso inteligente de la transformación digital para resolver problemas bien definidos puede aprovechar los Kaizens y facilitar la construcción de flujos de valor innovadores.

Paso 4 – Halar

Dentro de las acciones de los Kaizens que buscan mejorar los flujos, hay varios conceptos y prácticas que pueden ser utilizados. Por ejemplo, un cuarto paso fundamental y ampliamente utilizado en la logística Lean: el sistema pull. Su materialización se produce a través de kanbans, que son dispositivos, como las tarjetas (físicas o electrónicas), que controlan el movimiento de los objetos, sólo cuando es necesario.

En la logística Lean, el kanban cumple funciones precisas. Por ejemplo, asegúrese de que no haya escasez de material para procesar, distribuir o entregar. Este es uno de los mayores problemas de la logística tradicional: cuando un operador busca el material necesario en un almacén, pero no lo encuentra. Con el sistema halado, esto tiende a no ocurrir, garantizando el suministro.

En este contexto, la logística será mucho más precisa si el kanban se adopta no sólo en las operaciones de la empresa en cuestión, sino también con sus proveedores. Para no acumular existencias innecesarias y tener el menor inventario posible para cumplir con las operaciones.

Paso 5 – Estandarizar

El quinto paso básico es, una vez que se han dado todos estos pasos previos, estandarizar los nuevos procesos logísticos para que con el tiempo no pierdan las mejoras implementadas, sino que evolucionen día a día.

Es muy común escuchar a las personas involucradas decir cosas como: «en logística, los procesos son muy variados y diferentes a los de los otros departamentos…». Por lo tanto, sería más difícil estandarizar el trabajo. Es un paradigma, un tabú que hay que romper.

De hecho, en logística hay muchas operaciones repetitivas, como sucede en cualquier otro sector productivo. Por lo tanto, es posible y necesario estandarizar, de forma ágil, también los procesos logísticos.

Por ejemplo, estandarizar la forma en que los operadores deben realizar las separaciones de productos. O cómo deben realizarse las conferencias materiales. O cómo se deben almacenar los productos…. Y así sucesivamente. Estas y otras operaciones logísticas pueden y deben ser estandarizadas y controladas a través de la gestión diaria. Y el resultado es siempre el mismo: agilidad, mayor productividad y mayor competitividad.

Estos son algunos pasos básicos que, desde el punto de vista conceptual, son en realidad bastante sencillos. Esto no significa que sean fáciles de aplicar. La gran dificultad, como en cualquier transformación Lean, es utilizarlos continuamente, en ciclos de mejora cada vez más avanzados, y poder incorporar estas prácticas con disciplina en la gestión de la empresa.

Los conceptos Lean están expandiendo su aplicación en todas las áreas de la empresa. En logística, ya hay varios ejemplos de éxito, pero si los comparamos con otros sectores, podemos ver que todavía queda mucho camino por recorrer. Tenemos que pensar cada vez más en la logística de una manera sencilla.