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Las crisis son desafíos manejables a través de un liderazgo eficiente y constante

Las crisis son desafíos manejables a través de un liderazgo eficiente y constante

Si estásutilizando Lean para abordar una serie de crisis, es posible que no estés utilizando en primer lugar, esto dicen una serie de pensadores que animan a los líderes a cultivar una mentalidad compartida que busca los problemas de cada persona todos los días como una forma de evitar situaciones inesperadas.

Si tu organización cuenta con un batallón de héroes que resuelven valientemente los problemas urgentes que surgen como crisis constantes, bien por ti y por contar con un cuerpo de manos tan competentes. Y, sin embargo, cabe preguntarse: ¿Por qué tenemos que afrontar tantas crisis?

Jim Womack plantea esta cuestión fundamental, cuestionando la necesidad misma de los héroes. En su lugar, anima a las organizaciones a producir más “agricultores” que se ocupen de los procesos y las personas para que las crisis se identifiquen y resuelvan mucho antes de que alcancen un estado peligroso. “Los héroes no deberían ser necesarios una vez que la organización se ha transformado”.

En su lugar pide gestores del flujo de valor (agricultores) que se plantean tres preguntas básicas: 

  • ¿Está correctamente definido el objetivo empresarial del proceso? 
  • ¿Se toman medidas constantes para crear valor, flujo y atracción en cada paso del proceso, eliminando al mismo tiempo los residuos? Y, 
  • ¿Están todas las personas que intervienen en el proceso activamente comprometidas en mejorarlo?

“Esta es la mentalidad gemba del agricultor que año tras año siembra un surco recto, repara la valla y se obsesiona con el tiempo, incluso cuando el heroico pionero o cazador que originalmente despejó la tierra sigue su camino”.

Este enfoque destaca el verdadero poder de Lean como una mentalidad centrada en el proceso, en ser continuamente consciente de cómo se está produciendo lo que en última instancia se cuenta como resultado.

Los resultados más espectaculares se obtienen con paciencia y a lo largo del tiempo, y dependen en gran medida de la atención constante y continua que prestan las personas que se dedican seriamente a las mejoras Lean.

Este enfoque de “los problemas primero” es propiedad de todos en una verdadera organización Lean, argumenta Art Byrne que la mayoría de las empresas delegan los problemas importantes en los especialistas de los equipos, que “tardan meses en crear un plan y aún más en conseguir mejoras duraderas”, lo que contrasta con el método Lean de “aprender haciendo, que involucra a las personas que hacen el trabajo para mejorar la situación, trabajar ahora mismo.

Permitir que los problemas se conviertan en grandes proyectos importantes que grandes equipos abordan a lo largo del tiempo va en contra del espíritu de Lean, argumenta Byrne. Lean es una actividad de “hacer”, en contraposición a una actividad de “planificar”, una mentalidad experimental en la que todos los trabajadores tienen permiso -de hecho, propiedad- para buscar constantemente mejores formas de trabajar en el momento.

De hecho, “los problemas primero” es la piedra angular de la cultura Lean, según Michael Balle. Lean consiste en alcanzar objetivos mediante el desarrollo de las personas, pura y simplemente: 

“El método Lean para desarrollar a las personas consiste en :

1) Ayudarles a desarrollar autonomía en la resolución de problemas

2) Ayudarles a desarrollar su propia visión clara de hacia dónde llevar sus áreas de responsabilidad. 

Centrarse en los problemas y escuchar la información adversa sin culpar al mensajero, son las actitudes fundacionales del pensamiento Lean: sin peros ni condiciones".

Ballé señala que cultivar un equipo de solucionadores de problemas comprometidos requiere algo más que un compromiso general con el pensamiento Lean. Conseguir que la gente vea los “problemas primero” como un aspecto positivo del trabajo, depende del liderazgo. Sin líderes que reconozcan y validen los esfuerzos por plantear los problemas de forma productiva, los trabajadores caerán en una carrera instrumental en busca de soluciones rápidas.

Pasar de resolver grandes problemas dramáticos a centrarse pacientemente en la mejora continua es un aspecto fundamental y contrario a la intuición del Lean, Tracey Richardson, subraya la necesidad de que quienes resuelven problemas piensen siempre en el propósito. “Tu propósito es la razón por la que estás resolviendo este problema”, dice, recordando a las personas que abordar los retos siempre te alinea a ti y a los demás con objetivos organizativos más amplios. A diferencia de las crisis puntuales, que necesitan una solución inmediata y rara vez acercan a los equipos a objetivos más amplios, un enfoque más productivo de los problemas los reduce a lagunas cuantificables que implican a una serie de actores en la búsqueda del éxito.

"Comprender que NINGÚN desperdicio era demasiado pequeño para combatirlo cambió mi conciencia y mi trabajo diario para siempre.

Me volví hiperconsciente de mis pasos, mis alcances, mi posición ergonómica y el retrabajo. Me uní a mis compañeros en la búsqueda de desperdicios por todas partes: a través del andón, de nuestro sistema de sugerencias, de nuestro programa de círculos de calidad, de los grupos de trabajo para cada indicador clave de rendimiento o simplemente identificando la anomalía a medida que la reconocemos. 

Era una expectativa de nuestro trabajo, no una elección, que es lo que querían que entendiéramos: era una parte esencial de nuestro trabajo para mantener la estabilidad, la sostenibilidad, el crecimiento y el éxito a largo plazo”.

Y sin embargo, tras afirmar que el verdadero trabajo Lean se centra en los pequeños problemas mucho antes de que se conviertan en crisis, cabe señalar que varios pensadores han señalado el valor de Lean a la hora de enfrentarse a grandes problemas.  John Shook “It’s Not the Crisis; It’s How You Respond to It” explica cómo la cultura de Toyota de “adictos a la resolución de problemas” ha ayudado a lo largo de su historia, e imagina cómo ha servido a la empresa durante las acusaciones de aceleración repentina de hace una década.

Aunque toda el artículo es muy recomendable, he aquí un pasaje de la conclusión que vale la pena tener presente.

“La crisis da ocasión a la grandeza. Sin la crisis de 1950 y la determinación de Toyota de ser la mejor a pesar de sus desventajas, Taichi Ohno habría sido sólo otro buen director de producción, recordado con cariño por quienes trabajaron para y con él, pero no reverenciado en todo el mundo manufacturero global. Todo indica que no había nada que indicara que Abraham Lincoln sería un gran líder: hizo falta una crisis nacional para sacar a relucir su grandeza”.

Autor: Lean Leaper     Fecha de Publicación: 13/10/23

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