Russell Watkins sobre la definición del pensamiento lean
En este artículo, el autor reflexiona sobre cómo evolucionó con el tiempo su comprensión del pensamiento lean, al igual que la forma en que lo definió.
Palabras: Russell Watkins, entrenador lean – Reino Unido
Iniciar una conversación en Twitter o LinkedIn sobre la definición de «lean» es un poco como quitar la tapa de una colmena. Muchos en la comunidad lean defienden ferozmente posiciones arraigadas alrededor de las diferencias entre Lean, TPS y OpEx. Este no es un artículo en ese sentido, es más bien un viaje personal de cómo mi definición de «lean» ha cambiado a lo largo de 20 años de aprendizaje, de gemba.
Mis hijos tienen 18 y 16 años respectivamente y todavía luchan por explicar lo que hago para trabajar. La falla es mia, no de ellos. La última ofrenda vino de mi hijo mientras cenábamos:
«¿Se trata de mirar un proceso y averiguar cómo hacerlo más eficiente y utilizar mejor los materiales y hacer que sea más fácil para los empleados?»
No está mal, dado que ha formado esa visión por ósmosis. Esto es lo que me hizo reflexionar sobre cómo mis definiciones personales han cambiado con el tiempo. He pasado la mayor parte de mi vida en fábricas desde 1994 y he trabajado durante casi una década como consultor para el Grupo Toyota y para compañías que no son de Toyota.
Periódicamente he reflexionado sobre mi definición «actual» de lean como una especie de PDCA suelto. Las nueve definiciones a continuación abarcan 20 años y han evolucionado para reflejar mis muchas mesetas de comprensión.
Antes de lanzarme a la aventura, me puse a pensar en la gente que me ha influenciado: los entrenadores japoneses de Toyota a lo largo de los años (especialmente Muraoka), el trabajo de Daniel Jones, Jim Womack, John Shook, Art Smalley y Dennis, además de otras personas… son muchos como para nombrar a todos.
Comenzó, como creo que hace para muchos, en 1998, con esto:
Ganancia y costo en el pensamiento lean
Definición 1) la eliminación de desperdicios para reducir costos….
Una respuesta decente a nivel de entrada antes de que se vislumbrara un entendimiento más amplio, lejos de un mero costo y hacia el flujo. Esto me muestra que estoy empezando a considerar el flujo de valor, pero de una manera muy básica.
Definición 2) la eliminación de residuos para reducir costos…. y reducir los plazos de entrega.
Comencé a concentrarme en colapsar la línea de tiempo entre «pagar» y ser «pagado», es decir, el éxito viene de azotar el material rápidamente a través de la fábrica para que el dinero se quede en su banco y no en el de otra persona. El capital de trabajo mejora al tener menos inventario a mano y despachar rápidamente para obtener una factura para su cliente.
Me quedé embaucado, como a todos los demás, por la aparente panacea de VSM en este momento y luego me desvié hacia VSM en busca de entornos sin producción para pensar realmente en el valor. Entonces, mi definición se transformó en algo como….
Definición 3) añadir más valor utilizando menos recursos.
Estoy seguro de que he sacado esta definición de algún lugar de la esfera de lean.org. Me ha gustado durante mucho tiempo porque nos ata de principio a fin desde el cliente (como consumidor del producto/servicio) hasta el final (como todos nosotros tratando de conservar los recursos naturales finitos).
Una desventaja de 3), sin embargo, es que no menciona a las «personas». Había estado entrenando y entrenando a cientos de personas en el gemba, pero no había comprendido completamente «monozukuri wa hito zukuri» (hacer buenas personas para hacer buenas cosas, en general). Mis disculpas, pero la siguiente definición está saturada de palabras.
Definición 4) añadir más valor utilizando menos recursos y desarrollando la capacidad de las personas para llevar a cabo los experimentos correctos de la manera correcta, para su período de control.
Hubo varios pasos adelante aquí a medida que empecé a entender más a fondo el PDCA, en lugar de simplemente repetir las palabras y entrenar una versión débil. Mire en cualquier parte de TPS y se requieren dos cosas para un alto nivel de capacidad:
la capacidad de autodiagnosticar la brecha (en tu gemba y en tus habilidades); y la capacidad de realizar un experimento decente y sensato para llenarla.
Por eso Kata está tan de moda. Dicho de otra manera, (a) + (b) = autosuficiencia – un estado de pensar-y-hacer hacia el cual trato de guiar a la gente. La belleza de la «autosuficiencia» radica en su calidad fractal para diferentes tramos de control en diferentes niveles del negocio. En el nivel superior llegamos a lean como una estrategia. Un apunte de nuevo a personas como Ballé por su reciente trabajo en este sentido.
La siguiente definición es cuando llegué a la cúspide del mundo:
Definición 5) añadir más valor utilizando menos recursos mediante el desarrollo de la capacidad de las personas para llevar a cabo los experimentos correctos de la manera correcta, en su ambito control, en beneficio de la organización dadas las condiciones actuales y futuras del mercado.
Luego me puse a pensar en Hoshin y en el hecho de que casi todo el mundo en una empresa tiene más trabajo que hacer que el tiempo disponible, un problema de carga básica frente a la capacidad.
Por supuesto, el lado de la carga de la ecuación está sobreestimado por trozos significativos de muda, muri y mura. Pero, por hoy, si usted está enfrentando a 11 horas de trabajo aparente para hacerlo en un día de 9 horas, su tiempo para el kaizen es limitado.
El tiempo siempre ha sido escaso, por lo que cualquier esfuerzo Kaizen produce más poder si contribuye, junto con otros esfuerzos, a un objetivo común. Frecuentemente hago un dibujo de alineación que mi viejo Director de Manufactura dibujó hace algunos años (ver abajo). Visualiza el poder de la alineación de la manguera para aprovechar muchas pequeñas mejoras.
Estas dos flechas me llevaron a otra definición:
Definición 6) Alineación de esfuerzos entre el cliente y el taller y todos los que se encuentran en el medio.
Curiosamente, las definiciones se están volviendo cada vez más densas y rápidas en estos días, cuanto más lo pienso. Reafirmo 6) a 7) abajo:
Definición 7) lean consiste en conectar su gemba con el cliente de una forma de flujo de valor.
La habilidad clave para hacer realidad la definición 7) es la «sensibilidad», creo. «Sensibilidad» y «sensibilidad gemba» tienen un significado muy específico cuando se pasa tiempo con empresas manufactureras japonesas fuertes. Se trata de estar en sintonía con su área, estar presente y alerta, entender el proceso y el producto hasta el punto en el que usted comprende profundamente los puntos de riesgo del SQDCP y cambia los puntos en cualquier trabajo que esté realizando.
Por lo tanto, mi siguiente parada, como definición, fue:
Definición 8) «lean es el desarrollo de la sensibilidad».
Aún así, no estaba contento, ya que, aunque ahora estamos considerando a la gente, no se menciona la colaboración entre funciones. El éxito de la transformación lean requiere que miremos a la izquierda y a la derecha, hacia arriba y hacia abajo en la organización para entender mejor cómo encajamos, y a quién necesitamos para servir mejor.
No veo mucho daño en desarrollar la capacidad de reconocer los desafíos de sus clientes internos para entender su perspectiva, siempre y cuando estimule la acción a través de la colaboración mutuamente beneficiosa y Kaizen. Lo que nos lleva a….
Definición 9) «Sensibilidad gemba alineada con el cliente y colaboración para entregar valor».
Irónicamente, no estoy seguro de que me guste cómo suena esto. Al tratar de recortarlo, me temo que suene a complicado lenguaje de la gerencia.
En realidad, no estoy seguro de que una definición importe, pero el acto de reflexionar de vez en cuando sobre su comprensión lean es probablemente útil.
Dwight D Eisenhower dijo una vez una cosa profunda: «la planificación es útil, los planes son inútiles». Lean es similar, pienso: «Definir lean es útil, las definiciones lean son inútiles».
El autor: Russell Watkins es lean coach en United Kingdom
