Racionalizando la Esperanza: Cómo el Diseño de Procesos Lean Redujo Drásticamente los Tiempos de Espera para la Quimioterapia

Descubra cómo un equipo de salud pionero rediseñó el cuidado de los pacientes para reducir drásticamente los tiempos de espera, optimizar los tratamientos y triplicar la capacidad de atención. Explore estrategias innovadoras que están transformando el futuro del tratamiento del cáncer y el cuidado centrado en el paciente.

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Este artículo se basa en un podcast exclusivo para los suscriptores de The Design Brief, el boletín de Lean Enterprise Institute (LEI) dedicado a mejorar la capacidad de innovación de las organizaciones. Este mes, exploramos el futuro del sector salud, destacando a médicos e ingenieros que inventan nuevas tecnologías y diseñan rutas innovadoras para tratar a los pacientes de manera más efectiva.

El problema de los largos tiempos de espera en el sector salud

Los largos tiempos de espera para recibir atención médica afectan a los usuarios del sistema público de salud en Brasil y en muchos otros países. Pero estas esperas no son solo inconvenientes; en salud, introducen complejidad innecesaria y riesgos para los pacientes.

A mediados de los 2000, un equipo conformado por médicos, enfermeros, farmacéuticos y personal administrativo decidió abordar un problema crítico: 300 pacientes acumulados con tiempos de espera de hasta 3 meses para recibir atención en el centro oncológico de un hospital público, el más grande de su área metropolitana. Aunque teníamos poca experiencia en rediseño de procesos, logramos transformar el flujo de atención, desarrollando flujos de valor más eficientes para nuestros pacientes.

Identificación de familias de tratamiento

Nuestro primer objetivo fue rediseñar el flujo de citas. Una actividad clave consistió en entender lo que otras industrias llaman “familias de productos”: un grupo de productos o servicios que comparten procesos o equipos similares y pasan por etapas en común. Organizar el trabajo en torno a familias de productos es esencial para simplificar los flujos, reducir retrasos y mejorar la eficiencia. En nuestro caso, identificamos al menos cuatro familias principales de pacientes:

1. Nuevos pacientes.
2. Pacientes que llegan para recibir tratamiento.
3. Pacientes que requieren atención urgente.
4. Pacientes que vienen para visitas de seguimiento.

Dentro del grupo de tratamientos de quimioterapia, también identificamos subcategorías basadas en la duración del tratamiento:

• Tratamientos cortos.
• Tratamientos de duración media.
• Tratamientos largos.
• Tratamientos orales, como terapia hormonal.

Además, la mayoría de los pacientes en estas categorías requerían análisis de sangre u otros exámenes previos al tratamiento.

Tras varios años y numerosos experimentos rediseñando el cuidado, integramos varios procesos internos para cumplir con los requisitos de casi todos los pacientes. Esto permitió que los pacientes pasaran la mayor parte de su tiempo en el hospital recibiendo tratamiento, en lugar de esperar. También logramos reducir al mínimo necesario el número de visitas de cada paciente.

Para lograr esto, tuvimos que comprender profundamente a nuestros pacientes:

• ¿De dónde vienen? (más de la mitad llegaban de otras ciudades).
• ¿Cómo se transportan? (en transporte público o vehículo particular).
• ¿Llegan solos o acompañados por un familiar?
• ¿Tienen necesidades especiales?

Flujo continuo en el tratamiento

Comprender y gestionar nuestros cuellos de botella fue fundamental para que trabajaran a nuestro favor en lugar de en nuestra contra. Identificamos dos áreas prioritarias:

1. La sala de triaje, con solo dos camas disponibles para tratamiento.
2. La farmacia, donde dos farmacéuticos preparaban medicamentos en un área restringida.

Nuestro ambicioso objetivo era que los 50 pacientes que atendíamos diariamente experimentaran un “servicio integral” con flujo continuo, minimizando al máximo las esperas. Esto significaba que los pacientes llegarían por la mañana, realizarían análisis de sangre, consultarían con el médico y recibirían la quimioterapia en un solo ciclo sincronizado.

En el nuevo proceso sincronizado:

• Nuevos pacientes se programaban solo al final de la mañana y tarde, ya que estas citas suelen ser más largas y reducen el flujo hacia la sala de quimioterapia.
• Los tipos de citas se ajustaron según la complejidad y duración del tratamiento: un tratamiento largo se equilibraba con dos tratamientos de duración media o corta.
• Algunos pacientes iban directamente a la quimioterapia sin pasar por otras áreas, si no tenían tratamientos adicionales.
• Pacientes con tratamientos cortos seguían un flujo rápido (“fast track”), completando su proceso en menos de una hora de puerta a puerta.

• Los pacientes seguían rutas de tratamiento codificadas por colores según el tipo de tratamiento: quimioterapia, radioterapia o medicamentos orales.
• Las enfermeras tenían horarios balanceados: combinaban un tratamiento largo con tres o cuatro de duración media o corta. Durante la primera hora del turno, todas las enfermeras se enfocaban en tareas como acceso venoso, revisión de pruebas, educación al paciente y órdenes de medicamentos, basándose en la demanda anticipada discutida en la reunión matutina diaria.
• Órdenes de medicamentos: Se eliminaron los lotes. Las enfermeras enviaban cada orden de medicamento en una secuencia FIFO (primero en entrar, primero en salir), y los farmacéuticos las procesaban en la misma secuencia.
• Un sistema codificado por colores permitió a los farmacéuticos identificar cada orden con cajas y etiquetas de colores que contenían la información del paciente y los medicamentos. Esto redujo significativamente el tiempo de preparación, pasando de 30 minutos a solo 4 o 5 minutos por medicamento. Gracias a esta práctica, hasta 12 pacientes podían comenzar el tratamiento durante la primera hora del día.

Para hacer que todo funcione en este flujo orquestado y ayudar a los pacientes a moverse sin esperar a través de las áreas durante sus visitas, desarrollamos varios supermercados y flujos codificados por colores para:

• Historias clínicas de los pacientes para planificar las necesidades de antemano y evitar sorpresas por información faltante que retrase el flujo. En ese momento, utilizábamos tanto registros médicos en papel como electrónicos.
• Sangre y otros análisis o exámenes, de modo que cuando el paciente llega por la mañana, estos elementos del proceso estén disponibles, evitando el retrabajo. En ese momento, los registros médicos electrónicos (EMR) no estaban completamente integrados y aún tenemos partes faltantes.
• Pre-medicaciones en las áreas de tratamiento, de modo que cuando un paciente llega de una cita, la preparación esté lista.
• Viales de medicamentos para ser prescritos ese día, porque, dentro de la cabina de farmacia clasificada, estos viales requieren desempacado y pre-limpieza antes de usarse en un ambiente limpio (cabina clasificada tipo II para quimioterapia). Esto se repone dos veces al día debido al espacio limitado.
• Los medicamentos para el flujo de quimioterapia de “vía rápida” no requieren preparación dentro de la cabina clasificada, sino que generalmente vienen en viales prellenados listos para usar.

Los pacientes que vienen a citas para la administración de medicamentos orales o solo para recogerlos tienen flujos separados codificados por colores.

De 2008 a 2015, triplicamos nuestra capacidad de atención, pasando de 16-20 pacientes diarios a 45-55 pacientes por día. Logramos esto eliminando áreas administrativas innecesarias, abriendo un 15% más de espacios de tratamiento, con el mismo equipo dedicado y un gasto mínimo.

Los pacientes que venían solo por medicamentos orales redujeron su tiempo de puerta a puerta de 30-50 minutos a una mediana de 12 minutos (el 95% completó su proceso entre 5 y 25 minutos, ninguno tardó más de 35 minutos). También redujimos el tiempo de espera para nuevos pacientes de uno o dos meses a solo dos o tres semanas.

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By: Lean Enterprise Institute

Fecha de Publicación: 16/01/25 – Autor: Carlos Frederico Pinto, MD

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