Retener el talento para hacer la diferencia - Lean Institute Colombia

NOTAS DEL GEMBA:

esta compañía francesa brinda apoyo a personas con discapacidades severas, y actualmente utiliza el pensamiento lean para limitar la rotación de empleados y reclutar más rápido.

Trabajar en la atención domiciliaria puede ser gratificante, ya que contribuye al bienestar de las personas enfermas o discapacitadas, pero sin duda es estresante.

Esto es lo que rápidamente descubro, mientras camino por la pequeña oficina de espacios abiertos de Aloïs con el CEO y fundador de la compañía, Arnaud Barde. Es estresante porque, en primer lugar, necesita encontrar clientes, pero también porque necesita atraer y retener empleados para trabajos que normalmente requieren empatía, profesionalismo y continuidad de servicio.

Arnaud hizo un cambio audaz hacia los servicios domiciliarios hace unos años, cuando abandonó el negocio de los restaurantes para iniciar una empresa que ayudaría a personas con discapacidades graves y personas mayores en su propia casa, los siete días de la semana y, a menudo, las 24 horas del día. El trabajo implica la presencia y asistencia humana, por ejemplo, llevar al paciente a pasear, al cine, escuchar música, pintar o leer con ellos, también  tareas como mover al paciente de la cama a un sillón y el inodoro, limpieza, vestirse, ir de compras, alimentarlo, planchar y ayudar a los cuidados de enfermería.

Arnaud fundó Aloïs a fines de 2014 (lo nombró después de Aloïs Alzheimer) y lanzó una estrategia de gestión lean para la compañía en abril de 2016 después de asistir a un Lean Summit en Francia. Cuatro años después de la fundación, Aloïs emplea a 130 personas y atiende a 50 clientes, la mayoría de los cuales requieren un mínimo de cinco horas de asistencia a domicilio cada semana.

Mientras camino por las puertas en una visita reciente, Arnaud me saluda con una sonrisa y, para romper el hielo, pregunto alegremente: «¿Cómo está el negocio?» La respuesta de Arnaud es un poco vacilante. Inmediatamente asumo que su problema es con los clientes o las ventas, y le pregunto si ese es el caso. «Oh no», dice. «Ese no es nuestro problema. Retenemos a todos nuestros clientes, y en este momento tenemos una tasa de crecimiento de alrededor del 20%. Nuestro volumen de negocios se ha multiplicado por ocho desde nuestro primer año completo de operaciones «.

«¿Cuál es tu problema, entonces?» Pregunto, un poco sorprendida por lo que acababa de escuchar.

«Nuestro problema este año es que no podemos mantenernos al día con las solicitudes de ayuda que recibimos, porque no podemos reclutar personal lo suficientemente rápido».

El precio por hora de la atención domiciliaria es establecido por la Junta de Atención Médica del Consejo Departamental (el pagador), no por Aloïs. No hace falta decir que vender un servicio a personas discapacitadas, que no tienen ingresos aparte del apoyo del gobierno, a cambio de una prima no es una opción. Esta restricción, combinada con el hecho de que el trabajo generalmente no requiere un alto nivel de capacitación y educación, hace que los empleados reciban salarios bastante bajos. Al mismo tiempo, este es un trabajo exigente. Agregue a la mezcla un reciente repunte en la oferta de empleo en Francia y la tradicional rotación de empleados en los servicios de atención domiciliaria, y verá fácilmente por qué Aloïs está teniendo dificultades: a pesar de algunas mejoras, con el tiempo los empleados se van regularmente y el reclutamiento sigue siendo difícil. Esto, a su vez, pone mucha presión sobre el personal restante.

La historia de estas mejoras y dificultades se puede leer en un sistema muy extenso de tableros de administración visual que la compañía implementa. Los indicadores clave muestran las tasas de satisfacción del cliente, el número de nuevos pacientes, el número de aquellos que Aloïs ya no atiende (debido a su fallecimiento), la continuidad del servicio (el peor mes de este año en Aloïs fue de 99,6%), reclamaciones de clientes, rotación de personal y reclutamiento, horas “vendidas”, etc. Y eso es antes de que lleguemos a la resolución de problemas y las hojas de seguimiento de tareas.

El equipo de administración de la empresa es pequeño y, a menudo, trabaja en el campo para apoyar a los empleados en sus tareas o capacitarlos. Sin embargo, intentan colaborar participando en una discusión semanal sobre problemas y un «punto de control diario», junto con Arnaud.

Es genial ver el doble desafío estratégico definido por Arnaud al comienzo de mi visita que subyace en todos los datos que aparecen en las paredes, que se centran en dos preguntas principales:

¿Cómo atraemos y retenemos clientes?

¿Cómo atraemos y retenemos empleados para que puedan servir mejor a nuestros clientes?

PARA ENCONTRAR A LOS CLIENTES

El boca a boca juega un papel muy importante en este negocio, y brindar un buen servicio y encontrar un diferenciador claro puede atraer rápidamente a nuevos pacientes. Arnaud tiene una idea muy clara de lo que diferencia a Aloïs de los aproximadamente 220 competidores que operan en el área: aunque la empresa comenzó con la idea de brindar atención domiciliaria a personas mayores, se desvió rápidamente hacia las personas con discapacidades graves que necesitaban altos niveles de atención. Según Arnaud, este es un nicho en el que Aloïs puede ofrecer un servicio de alto nivel que otros competidores más generalistas no pueden proporcionar. Aloïs también ofrece un servicio de enfermería para pacientes traqueotomizados, para el cual capacitó a 50 miembros del personal. (Una capacidad raramente disponible en sus competidores y ciertamente en tales números).

Pero hay más. Inspirándose en la idea lean de ir a ver, Arnaud ha comenzado a programar sesiones de gemba de dos horas con cada paciente de Aloïs en su propia casa una vez por trimestre. Al mencionar esto, Arnaud saca un paquete de informes de una hoja de su cajón para mostrarme cómo suceden estas visitas al gemba. Durante cada visita, se escucha al paciente y a su familia muy atentamente, tanto cuando comparten comentarios positivos como cuando plantean un problema, presentan una queja o sugieren una mejora. «A veces, también se me permite observar operaciones como levantar al paciente desde la cama o vistirlo, pero las personas a menudo no están dispuestas a compartir este tipo de intimidad con alguien que no conocen bien, lo cual es comprensible. «Sin embargo, cuando esto sucede, es la mejor oportunidad que tengo para detectar los dolores y las limitaciones que creamos para ellos», me dice. Esto, al menos en mi experiencia, no se conoce en el mundo de la atención domiciliaria, y probablemente en la mayoría de las empresas.

ESTÁNDARES DE TRABAJO

Esta atención a los detalles se persigue aún más con los empleados que se turnan en el cuidado de los pacientes, con estándares de trabajo (cómo mover a un paciente, por ejemplo) están definidos, discutidos, mejorados y registrados para cada paciente. La idea es ofrecer un servicio perfecto, aprobado por el paciente, pero también permitir una inducción eficiente si un nuevo cuidador interviene.

Algunas de los estándares de trabajo que verificamos en mi visita indican el «por qué», Arnaud me dice que todos deberían explicarlo. Él esta en lo correcto. En mi experiencia, el por qué en los estándares de trabajo es muy importante: cuando formo parte de la resolución de problemas, veo numerosos casos en los que el problema es realmente un know-how perdido.

Las tareas complejas detalladas en un estándar de trabajo se omitirán progresivamente porque nadie recuerda por qué las necesita, y esto invariablemente resulta en un aumento de fallas y desperdicios. Algunas personas de la compañía sabían cómo hacerlo en algún momento, y por qué era necesario, pero como el trabajo fue entregado a otros y nadie trabajó en un proyecto para eliminar esas tareas incómodas, el mensaje fue olvidado.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

Antes de dejar a un empleado sólo en su labor, Arnaud le pidió a sus equipos que desarrollaran un protocolo de capacitación muy completo para la incorporación de un empleado a un paciente nuevo, donde el líder del grupo supervisará todas las tareas y gestos necesarios para ese paciente. Uno de los puntajes proporcionados por el paciente es sobre cuán serenos y confiados se sienten con el empleado de Aloïs. Arnaud recuerda una visita trimestral durante la cual vio que el paciente, un hombre gravemente discapacitado en sus treinta años, se durmió con la mano del cuidador tocándole su cabeza. «¿Qué es más sereno que eso?», Recuerda haber pensado.

La atención es importante para el bienestar de los pacientes, pero también lo son los estímulos provenientes de la vida social. Este es un extra importante ofrecido por Aloïs, que, más allá de las actividades en el hogar, organiza un evento trimestral para todos los pacientes y sus cuidadores, con actividades que van desde el teatro hasta el karaoke, un recorrido por el vino de Burdeos hasta la fabricación de chocolate. Aloïs mide la participación en eventos sociales. En 2017, se le recomendó a Arnaud que verificara si este ambicioso enfoque de servicio no afectaría gravemente su margen. Pero él ve las cosas al revés: su corazonada es que primero debe trabajar en la calidad del servicio y el resto se dará. Tenía razón: al final del año, la rentabilidad era el doble del nivel esperado. Como se mencionó anteriormente, esta estrategia de diferenciación vale la pena, y el crecimiento ciertamente no es un problema para Aloïs.

AUMENTAR LA CONFIANZA, AUMENTAR LA RETENCIÓN

En este punto de mi visita, Arnaud y yo caminamos a otro conjunto de tableros de gestión visual, hablábamos sobre el problema de atraer y retener talento. La contratación ha sido un dolor de cabeza recientemente, por una variedad de razones. Se necesitan nuevos empleados tanto para crecer (puede tomar hasta seis cuidadores que se turnen para ayudar a un paciente día y noche, sin mencionar los backups) y para reemplazar a los que se van. Mientras hablamos, escribo en un papel la causa causal modelo de la molestia:

Problemas de reclutamiento causa 1

Pero el reclutamiento no es tan fácil: entre el repunte en el mercado laboral francés y el hecho de que Aloïs no es bien conocida todavía, la compañía no puede confiar en una base de datos de posibles candidatos.

Problemas de reclutamiento causa 2

En este escenario, tiene dos opciones (ninguna de ellas ideal): o el crecimiento se detiene o el personal de Aloïs se encontrará luchando con la continuidad del servicio para los pacientes 24/7, por no mencionar los servicios de reserva en otros. El riesgo de agotar los escasos recursos y generar aún más rotación o ausentismo.

Problemas de reclutamiento causa 3

Arnaud confirma los tres pasos que ha dado con sus equipos para tratar de abordar el problema: «Hicimos una lluvia de ideas sobre cómo podríamos construir una base de datos sólida de prospectos potenciales para el reclutamiento, además de la asociación muy fuerte que hemos desarrollado con la agencia local de desempleo [que incluye un curso de 10 semanas, principalmente en el gemba]. Y definimos un takt time (tiempo de ejecución) para completar las tareas para construirlo. Ahora hacemos un seguimiento de nuestros logros en comparación con el takt time”. Ver una tarea de oficina trabajando con takt time, con discusiones semanales sobre lo que es tarde y por qué, es una una rara oportunidad que veo con buen agrado.

Estudiando la eficiente recopilación de CV «En segundo lugar», continúa Arnaud, «hemos intentado acelerar nuestro proceso de contratación. En septiembre experimentamos un alivio después de dos o tres meses tensos ”.

Por último, y esta es la parte más interesante, Arnaud y sus equipos han intentado abordar las causas fundamentales del problema (rotación de empleados y ausentismo). El dolor de espalda es una grave preocupación y se debe al hecho de que los pacientes a veces se muestran reacios a usar un equipo complicado y bastante humillante para ser levantados. Simplemente no son conscientes de la tensión que esto genera en los cuidadores. Arnaud está contemplando una inversión en ergoesqueletos, similar a los exoesqueletos pero más livianos y grandes para transferir la fuerza de las piernas a la parte superior del cuerpo. Otro problema que crea el ausentismo son las enfermedades recurrentes, como la gastroenteritis: los cuidadores no pueden acercarse a los pacientes que padecen esta afección, por lo que es importante que Aloïs encuentre formas de evitar el contagio.

Otro punto clave es convencer a los cuidadores para que acepten estar de guardia. Lo encuentran estresante y mal pagado. De manera más general, mientras discutimos con Arnaud, el problema es que los 120 cuidadores de Aloïs solo están supervisados ​​por seis líderes de grupo, es decir, 20 personas para  un líder de grupo. Teniendo en cuenta las visitas trimestrales a los pacientes, el reclutamiento y la inducción de nuevos cuidadores, esto deja poco tiempo para Kaizen, mejoramiento de estándares, los puntos de control diarios y los reemplazos ocasionales de última hora. Arnaud está pensando en desarrollar un equipo de expertos para hacerse cargo de las solicitudes de guardia y comenzar a usarlos con nuevos pacientes (mientras que los nuevos reclutas se asignarán a pacientes existentes, donde los estándares operativos son bien conocidos y acordados). ¿Podrían esos expertos asumir el rol de líderes de equipo, apoyándolos en el gemba siendo lo equipos más pequeños que los actuales? Este esquema ofrecería mayores oportunidades de carrera para los cuidadores, haciendo así más atractivo el trabajo en la atención domiciliaria.

Al finalizar el recorrido, Arnaud y yo discutimos largamente lo que se está haciendo para desarrollar la competencia de los cuidadores. Esta es otra forma de abordar la rotación: a medida que los cuidadores tengan más autonomía para llevar a cabo sus tareas, y la libertad para mejorar sus estándares, su interés por el trabajo aumentará. Arnaud me da dos ejemplos: “Pedimos a los cuidadores, y no a los líderes de grupo, que definan el programa operativo mensual de tareas junto con el paciente. Además, cuando establecemos la planificación para el próximo mes, tenemos en cuenta sus propias restricciones para ajustar el horario, ya sea una cita con el dentista o dos días de descanso para asistir a una boda. Sienten que ahora se tienen en cuenta sus necesidades». Trabajar en la atención domiciliaria es estresante, debido a la gravedad de las condiciones de los pacientes, pero tiene una gran misión, ya que representa una alternativa a un hospital o un hogar de ancianos. Cuando le pregunto a Arnaud qué le hizo decidir dejar el negocio de restaurantes para trabajar en este sector, se toma tiempo para pensar y luego dice «Quería algo con un propósito. Algo significativo. Fue importante para mí».

 

Autora: Catherine Chabiron lean coach y miembro del Instituto Lean France.

Fuente: Planet Lean – www.planet-lean.com

Oct. 17 de 2018

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