Por: John Shook
Respetar y capacitar a los colaboradores de primera línea para que comprendan, mejoren y valoren su trabajo, hace que la resolución de problemas sea significativa y autodirigida.
En este artículo, publicado originalmente hace una década, John Shook escribe que la “esencia” de Lean es el trabajo que crea valor. Argumenta que necesitamos respetar a quienes realizan el trabajo y, guiados por el pensamiento Lean, comprender, redefinir y mejorar el trabajo. Y así como Josh Howell, Presidente de LEI, John escribe que los líderes deben celebrar el trabajo y hacerlo más significativo, para que las personas en la primera línea, equipados con el conocimiento de cómo hacer y mejorar su trabajo, estén ansiosos por resolver problemas por sí mismos.
Tenemos que pensar en redefinir el trabajo. Hasta que nosotros o cualquiera que desee provocar un cambio organizativo, redefinamos el trabajo real que genera valor en la empresa, no habremos logrado ningún cambio significativo. Es posible crear riqueza a través de diversos modelos de negocio o formas de pensar. Pero si se quiere crear valor real y puestos de trabajo que valoren a las personas, hay que reflexionar detenidamente sobre cómo trabajan cada día los empleados. Esto se debe a que la esencia del pensamiento lean se centra en el trabajo. Lean significa trabajar en el trabajo: el trabajo que crea valor y que se realiza en la primera línea de la organización.
“La esencia del pensamiento Lean radica en el trabajo. Lean significa trabajar en el trabajo: el trabajo de creación de valor que ocurre en la primera línea de su empresa.”
Me indignan los comentarios que escucho con tanta frecuencia hoy en día: “Sabemos cómo hacer el trabajo, solo necesitamos cambiar nuestra cultura”. O, “Conocemos las herramientas Lean, queremos la cultura Lean”. O cualquier suposición de que las personas pueden involucrarse en la mejora continua como un ejercicio de capacitación. Esta forma de pensar a menudo se combina con afirmaciones vagas como: “Oh, involucramos a nuestra gente. Las personas son la parte más importante del proceso. Simplemente, los dejamos libres y se apropian de su trabajo” ¿En serio? ¿Su gente decidió que la cafetería está ubicada sobre la estación de metro y necesita abrir todos los días a las 5:00 a.m.? ¿Decidieron ser el único centro de traumatología en 200 millas a la redonda? ¿Decidieron que el nuevo edificio se construirá en un pantano? ¿Decidieron que valen $20 dólares la hora?
Cada persona va a trabajar todos los días y realiza una tarea. En una oficina, en una cadena de montaje. En la alta dirección, en la recepción. En una obra, en un cubículo. Realizando una cirugía de corazón, preparando café. El pensamiento Lean se pregunta: ¿Qué es el trabajo? ¿Y qué es lo que cuida y alimenta ese trabajo? ¿Quién lo cuida y alimenta? ¿Cómo? Así que no nos engañemos hablando de “trabajo significativo”. De “nuestra gente es nuestro recurso más valioso”. De “respeto por las personas”. No podemos tener esta conversación sin un profundo respeto tanto por las personas como por el trabajo en sí.
¿Su trabajo es insignificante o significativo? ¿Qué tal ambos? Está bien que el trabajo significativo parezca insignificante. La mayor parte de la jornada laboral consisten exactamente en eso, no importa cuán glamuroso pueda parecer desde fuera. Hable con un cirujano al final de su largo día en el quirófano. ¿Es un buen trabajo Desafortunadamente, muchos supuestos defensores del trabajo significativo son los más rápidos en denigrar el trabajo. Por ejemplo, trabajar en la cadena de montaje. Observe la suposición subyacente de la observación común: “Ese trabajo es como trabajar en una cadena de montaje…”.
Si la línea de montaje es degradante, entonces deshagámonos de ella. Usted, entonces, Sra. Consumidora, puede asumir el precio y pagar la penalización de la mala calidad que resultará que las personas intenten construir a mano, lo cual es principalmente, ya sabe, un proceso lleno de retrabajo en nombre de la artesanía: “Déjame quitar un poco más aquí, oh, demasiado, ahora tendré que quitar un poco más por aquí…”. No estoy diciendo que la artesanía no sea real; estoy diciendo que si es real y algo bueno, entonces elevemos todo el trabajo a ese nivel y démosle el respeto que se merece.
Hacer cosas es en su naturaleza esencial algo significativo. Es una de las formas más significativas en que los seres humanos podemos elegir llenar nuestro tiempo. El trabajo de fábrica, ya sea en un taller de trabajo o en una línea de montaje, tallando marcos de cuadros o fabricando soportes de dirección, es una forma en que nos organizamos para hacer cosas. Es un trabajo inmensamente gratificante y significativo. O puede serlo si así lo elegimos.
Así que hagámoslo. Elevemos el trabajo. Celebrémoslo. Y, con ello, tratémoslo con el profundo respeto que se merece. Eso se aplica al humilde recepcionista. O al cirujano más respetado. O a un barrendero.
El pensamiento Lean se trata, más que nada, de repensar, de reimaginar lo que el trabajo puede ser. Para ello, tenemos que empezar por el propósito del trabajo. Nos preguntamos: “¿Por qué estamos haciendo esto, qué problema estamos tratando de resolver?”. Usted, como propietario o director general, tiene un problema que está tratando de resolver, lo que le ha llevado a esta posición de reunir a decenas o miles de personas a diario para realizar este trabajo, para crear este valor juntos.
Tuve la desalentadora experiencia reciente de caminar por el gemba con un joven emprendedor, un aficionado a Lean Startup, quien me explicó cómo el diseño de su sistema era perfecto y el único problema era que no podía conseguir buenos trabajadores que lo operaran correctamente. No podía creer lo que oía. Al insistir, enfatizó: “No, simplemente no podemos conseguir buenos trabajadores por aquí”. Era una operación de recolección. Muchos artículos estaban fuera de lugar porque los recolectores a veces recogían por error la pieza equivocada y luego la volvían a colocar en una ubicación incorrecta.
Caminamos y hablamos, y me fui de su gemba con una profunda sensación de fracaso personal por no haber encontrado las palabras para mostrarle una forma alternativa de pensar sobre su situación. De hecho, pensó que tenía el sistema de negocio perfecto, uno que estaba seguro de que pronto (y probablemente lo hará) le traería una gran riqueza (a pesar, por cierto, del horrible servicio al cliente); su problema eran los malos trabajadores.
Contraste eso con esto. Construya su negocio a partir del trabajo. Defina el trabajo basándose en el valor que proporcionará al cliente, en el trabajo que se debe hacer para resolver el problema del cliente. Construya el trabajo (el negocio) a partir de ahí para que quienquiera (intencionalmente evito aquí la palabra que incomoda a tantos: “el trabajador”)que esté haciendo el trabajo pueda hacerlo perfectamente. Cuando un cliente pide su bebida favorita, el barista sabe cómo hacer el trabajo para proporcionarla. Y cuando surge el problema inevitable – “¡Oh, más clientes de los que hemos tenido a esta hora del día…!” – él/ella sabe cómo (1) observar que hay un problema, (2) idear una respuesta rápida para mejorar la situación inmediata, (3) proponer algunas ideas para mejorar la situación la próxima vez, y (4) probar esas ideas y juzgar qué tan bien funcionaron.
Y aquí está el punto clave, la verdadera recompensa: él/ella sabe que, si bien ese problema en particular no volverá a ocurrir, se siente completamente cómodo(a) sabiendo que otro problema, uno diferente, ocurrirá con toda seguridad. Probablemente, muy pronto “Está bien, me ocuparé de cada situación a medida que surja, como un nuevo desafío para seguir mejorando las cosas cada vez más”.
Y aquí hay un punto aún más importante: ¡en lugar de esperar el próximo problema, él/ella lo creará! Al aprender a ver los “problemas” simplemente como “brechas” entre cómo son las cosas ahora y cómo deberían o podrían ser, podemos empezar a ver cada situación como un problema esperando ser resuelto. Por ejemplo, cuando el barista ajusta el tamaño de los lotes de café preparado, o los elimina por completo al optar por un método de vertido para cada taza, o desafía al equipo a responder aún más rápido cuando comienzan a formarse filas durante las horas pico del día. Los problemas ya no residen en el ámbito de las cosas que nos suceden; son mejoras en espera, brechas que podemos abordar como parte integral de nuestro trabajo habitual.
Volviendo a ese barrendero, considere esto de Martin Luther King: Si a un hombre se le llama a ser barrendero, debería barrer las calles como Miguel Ángel pintaba, o Beethoven componía música, o Shakespeare escribía poesía. Debería barrer las calles tan bien que todas las huestes del cielo y de la tierra se detuvieran para decir: “Aquí vivió un gran barrendero que hizo bien su trabajo”. Entonces, estos ideales de — “Hagamos que el trabajo sea significativo” — no son nuevos. Lo que es nuevo son los medios para hacer que el trabajo sea significativo a través del pensamiento Lean.
Fuente: Lean Enterprise Institute
