Un solo experimento cambió la forma en que producimos muebles – EKORNES

A veces todo lo que se necesita para cambiar de opinión es un experimento exitoso. Así es como un fabricante noruego de muebles logró transformar la forma en que piensa sobre su producción de sofás.

Palabras: Eivind Reke, Secretario de Organización, LOS Norge y Marcin Gaarden, Coordinador de Mejoras, Ekornes – Lean Manufacturing

La fabricación de muebles ha estado presente en la zona de Sykkulven, en la costa oeste de Noruega, desde los años sesenta. Ekornes, una empresa famosa por su marca Stressless de sillas y sofás adaptables, cuenta con dos plantas de montaje: una en Ikornes y una planta de sofás más pequeña en la ciudad de Aure, justo enfrente de Ikornes, en Storfjord.

Ekornes comenzó su viaje Lean en 2010, cuando todos los directivos recibieron formación formal externa en una gran empresa de consultoría noruega. Por primera vez, Lean en Ekornes significaba utilizar herramientas y técnicas, como el 5S y los tableros visuales, pero no más que eso. La empresa seguía produciendo y moviendo productos por lotes de una celda de producción a otra. Las plantas de sofás en Hareid (ahora cerrada) y Aure experimentaron una gran variación en los métodos operativos y los tiempos de ciclo, y había grandes cantidades de existencias de amortiguadores entre las estaciones de trabajo.

A pesar de que la planta trabajaba con herramientas Lean y se esforzaba por mejorar continuamente, todavía tenía problemas con un tiempo de entrega a los clientes bastante poco competitivo. Al igual que muchas otras empresas que iniciaban su viaje Lean, Ekornes estaba experimentando dificultades con los sistemas heredados (en particular un sistema de pago por pieza de vieja data en el que los trabajadores recibían el pago por pieza producida), una comprensión superficial de los problemas que se suponía que Lean debía resolver, y facilitadores Lean frustrados con más empuje que paciencia.

En 2016, durante un proyecto de investigación dirigido por la estudiante de maestría Laura Lazar, la planta de Hareid, que pronto se cerraría, involucró a todos en un mapa de flujo de valor de todo su proceso. Mientras trabajaban juntos en esto, los gerentes y operadores comenzaron a comprender mejor el sistema de producción general de Hareid, y a ver cómo su propio trabajo estaba conectado con el proceso general.

En la industria del mueble, la producción en serie y en celdas sigue prevaleciendo, pero en Ekornes la gente empezaba a sentir la necesidad de hacer las cosas de forma diferente, tal vez incluso probando la producción en línea como contramedida a los largos plazos de entrega. El cierre del plan Hareid y el posterior traslado a Aure fue el cambio de circunstancias que permitió al Director de Producción Ole Andre Småge, al Director del Departamento Stein Arve Rise, al ingeniero Arne Christian Jensen y al coordinador lean Marcin Gaarden establecer una línea y comenzar a experimentar con el flujo de una pieza.

Antes de la mudanza, el equipo había empezado a trabajar en el experimento. El primer paso fue establecer una línea para el ensamblaje final de un producto popular que ya tenía un tiempo de entrega relativamente estable. Marcin, un polaco nativo que había trabajado para Ekornes desde 2010, calculó la cadencia y estableció el horario de heijunka. El trabajo fue dirigido por Marcin y Stein Arve junto con Arne Christian, y se hizo con la bendición y el apoyo total del gerente de la fábrica.

Al principio, la sugerencia de crear la línea fue recibida con risas, pero los resultados fueron reveladores: el tiempo de producción se redujo a la mitad y el ensamblaje final, que antes estaba dividido en múltiples celdas, experimentó una reducción del 94% en el tiempo de producción. El equipo también observó una reducción de las existencias de reserva de 1,5 a 0,5 días entre el aserrado y el montaje final. Se ha reducido la cantidad de stock de seguridad en el sistema Kanban y se han eliminado los defectos de fabricación entre operaciones de montaje. Y no olvidemos que todos estos resultados extraordinarios fueron logrados por un equipo dedicado que trabajaba en una fábrica que pronto cerraría.

Con la mudanza planificada, muchos de los trabajadores de la planta de Hareid tuvieron que trasladarse con sus familias a Aure o viajar hasta cuatro horas al día para ir a trabajar. Algunos decidieron buscar trabajo en otro lugar.

Lo que más sorprendió al equipo, fue un cambio casi inmediato en la forma en que los operadores trabajaban juntos. Durante años, el sistema de pago de piezas había cimentado el pensamiento de silo y sofocado el trabajo en equipo: al trabajar en las celdas, los operadores no prestaban mucha atención a sus colegas y les resultaba difícil entender el propósito del trabajo de mejora continua. Con la nueva línea, se encontraron trabajando en equipo todos los días. Estaban resolviendo problemas juntos en la línea, a medida que ocurrían, haciendo sugerencias sobre cómo mejorar el flujo, estandarizar las operaciones, etc., sin que nadie les dijera cómo hacerlo.

El equipo vio la cita de Taiichi Ohno – «Deja que el flujo dirija el proceso, no dejes que el management dirija el flujo» – cobrar vida. Al conectar operaciones que antes estaban separadas, el flujo en la línea fomentaba un nuevo tipo de comportamiento: los problemas previamente ocultos se hacían visibles de inmediato cuando se eliminaba el amortiguador entre las operaciones, y los operadores también se encontraban hablando con una voz común, planteando cuestiones que antes se sentían como problemas individuales. El «equipo lean» – Stein, Marcin y Arne – se vieron obligados a enfrentar estos problemas de frente y enmarcarlos para el resto de la planta, de modo que pudieran encontrar juntos las contramedidas.

Desde la introducción de la línea de montaje final, ha habido una palpable sensación de emoción en Ekornes. Lo que comenzó como un experimento ahora parece tener vida propia y está claro que no hay vuelta atrás. Por supuesto, el equipo todavía se enfrenta a serios problemas que necesitan ser resueltos, pero con el sistema de pago de piezas desaparecido, ahora están extendiendo el sistema de tirón a todo el proceso de fabricación. También están instalando sistemas de kanban con tarjetas y sistemas de dos o tres cajas siempre que sea posible, y supermercados cuando sea necesario.

Para los gerentes y operadores de la planta de Aure, la historia acaba de comenzar y el camino por recorrer es aún largo, lleno de emoción y frustración. ¡Hay mucho que aprender a hacer!

Por ahora, es interesante ver cómo un experimento del que la gente se burlaba al principio, ha acabado transformando la forma en que Ekornes piensa sobre su producción de sofás.

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