Pensamiento Lean: ingredientes, incubación y difusión

JOHN SHOOK

El autor ofrece una visión general de los ingredientes que hicieron del pensamiento
Lean lo que es hoy, de los 30 años de incubación que tuvo en toyota y de su
difusión a partir de 1980. Nota del editor: Mientras los miembros de LGN se preparaban para nuestra misión de
estudio de una semana en Toyota, en septiembre del año pasado, decidimos prepararnos
realizando algunos webinars para nosotros mismos. Jim Morgan condujo una sesión sobre la nueva arquitectura global de Toyota (TNGA) – Jim
seguramente conoce este asunto mejor que cualquier persona fuera de la empresa – Toyota
nos había prometido explicar a fondo la TNGA durante nuestra visita. Además de las
preguntas técnicas, como TNGA, también queríamos profundizar en las preguntas
culturales. Para ayudarnos con eso, John Shook hizo un webinar sobre los «embudos dobles
de Toyota». Estoy animado para compartir esta reflexión esclarecedora con los lectores del
Planet Lean en este artículo. Lo que sigue es una transcripción – ligeramente editada para
facilitar la lectura -de la presentación de John. Hace mucho tiempo se acepta que el pensamiento Lean no es «exclusivamente japonés». Para
mí, este ha sido un mantra personal desde 1984, cuando empecé a enseñar sistemas de
producción y administración de Toyota a colaboradores estadounidenses de General Motors y
miembros del UAW. Pero qué significa realmente decir que el pensamiento Lean no es exclusivamente japonés? En
primer lugar, esto indica que no todas las empresas japonesas son «Lean», como se demuestra,
por ejemplo, por los problemas profundos en que empresas como Sharp o Toshiba se
encuentran en los últimos años. En segundo lugar, tenemos ejemplos exitosos de aplicaciones
Lean en todo el mundo, no solo en Japón (de hecho, la creencia de que la práctica se aplica en
todas partes es lo que nos mantiene unidos como una Red Global Lean). Sabemos que estas
cosas son ciertas. Sin embargo, decir que Lean no es exclusivamente japonés no significa que no haya nada de
japonés al respecto. Entonces, vamos a explorar esta segunda idea, poco explorada. Y vamos
a hacer eso en el verdadero estilo de Toyota … haciendo más preguntas. Una pregunta crítica
que podemos hacernos es: ¿El STP podría haber surgido en otro lugar que no fuera Japón?». Y
finalmente: «¿Qué del pensamiento Lean es japonés?” Mi intento de abordar estas preguntas -un esfuerzo en constante cambio según reflexiono más
y el mundo a nuestro alrededor continúa evolucionando- tomó la forma del gráfico que usted ve
abajo, que ilustra lo que llamo «embudos dobles de Toyota».

Hay tres secciones principales en el gráfico:

• El embudo izquierdo representa una selección de ingredientes principales que,
combinados, llevaron a la creación de la manera de trabajar de Toyota.
• La espiral en medio del gráfico representa la verdadera génesis del Toyota Way, del
STP, del TPD, del TMS y del pensamiento Lean, que puede ser rastreado hasta un
período de 30 años de incubación, entre 1950 y 1980.
• El embudo derecho representa la difusión de ese conjunto de conocimientos para todo el
mundo, que comenzó en la época del experimento NUMMI, en 1984.

 

 

Al explorar este gráfico, recuerde que los elementos individuales son menos importantes que
las tres fases. Tuve que hacer elecciones, y mi selección es esencialmente subjetiva. Más
importante aún, ¡sigue cambiando! Por ejemplo, en el embudo de ingredientes, incluí a John
Dewey, pero no Max Weber. Elton Mayo, pero no Mary Jo Follet. Escogí a Galileo, pero podría
haber escogido tan fácilmente a otros científicos experimentales y experimentados. Dan Heller,
profesor de gestión de operaciones de la Universidad de Yokohama, observó que yo había
dejado fuera a Peter Drucker. Mi intención es ser conciso en el interés de encajar «todo» en una
ilustración gráfica. Defenderé las elecciones mis elecciones, aunque eso sea mejor hecho con
bebidas en un bar. Lo importante a tomar del embudo de la izquierda es que el sistema de
Toyota no apareció de la nada; mas bien, era una síntesis de muchas influencias (no sólo Ford,
no sólo el TWI y no sólo la cultura japonesa). Como espero que el gráfico muestre, cada pieza
del rompecabezas de Toyota tiene muchos antecedentes. Probablemente más que los elementos en el embudo de ingredientes, los elementos que he
elegido incluir (hasta ahora) en el embudo de difusión serán controvertidos. La gente suele
preguntarme por qué no incluí esto o aquello. El gráfico también está bastante centrado en los
Estados Unidos (lo siento por esto, aunque en mi defensa, ha sido la relación Japón-EE.UU.
que dominó los desarrollos en Japón durante la mayor parte del siglo pasado, y eso se
extiende a cuestiones de negocios en general y Toyota en particular). Mucho ha sucedido en
los últimos años desde que el mundo se encontró con la manera de trabajar de Toyota, con
pequeñas adaptaciones que ocurren cada día, y grandes mutaciones ocurriendo cada década
aproximadamente. En el gráfico, hablo de difusión, pero también me pregunto si no estamos
enfrentando la dilución del mensaje central de Toyota. Las diversas escuelas de pensamiento e
interpretación del camino de Toyota y del pensamiento Lean ¿son una evolución positiva del
sistema o son una aberración? ¿Lean start-up es Lean? Toyota no lo hace, pero el hecho de
que Toyota opera de forma diferente significa automáticamente que una práctica no sea Lean?
Creo que no. La pregunta más relevante que debe hacerse aquí es si la práctica (Lean StartUp,
TOC, scrum …) contiene puntos de vista críticos que son incompatibles con las opiniones
fundamentales de Toyota – recordando también que no se sabe si una mutación de cualquier
sistema orgánico es buena o mala hasta que sea demasiado tarde. Creo que la diseminación
del Lean ha sido tanto una cuestión de difusión y de dilución. Me gustaría añadir que, junto con
la dilución, ha habido más que un pequeño engaño, ayudado por consultores que venden
cosas bajo el nombre de «Lean», pero que están lejos de la intención original del pensamiento,
del sistema y de la aplicación (resolver problemas específicos y problemas fundamentales del
negocio) que se desarrollaron en Toyota City durante el período de incubación entre 1950 y
1980. Y en cuanto a la espiral de incubación en sí misma, sería bastante fácil agregarle más cosas. El
mensaje clave de esta sección es, en mi opinión, que Toyota tuvo un buen comienzo en 1950,
con una buena base que ya se había establecido en la década de 1980, (me beneficié de
incontables horas de discusión con muchas de las personas de la vieja data de Toyota, que
nunca dejaron de recordar 1950 como el momento crucial para que la empresa se convirtiera
en lo que era), pero después trabajó mucho para mejorar – kaizen, fallas, resolución de
problemas e innovación y trabajo arduo – hasta que todo se convirtió en algo único y poderoso.
El sistema de Toyota estaba muy maduro a mediados y finales de los años setenta (algunos
dicen que a mediados de la década de 1960, pero decir eso significa definir muchas partes
críticas del éxito de una forma muy cerrada). Se podría decir que el período de incubación de
30 años es algo así como un microcosmos de los 300 años de aislamiento de Japón con el
resto del mundo, cuando nacieron tantos aspectos de la cultura japonesa -con numerosas
influencias importadas del exterior- y fueron refinadas. Fuente: Planet Lean
Publicado en 29/08/2018
Traducción Juan David Ruiz V.