¿A qué ritmo se debe implementar una transformación Lean?

por Art Byrne

Su ritmo estará determinado por: 1) lo que se está tratando de lograr 2) las complejidades que surgen al intentar ejecutar dos sistemas -lote y flujo- al mismo tiempo 3) la dificultad de implementar algo tan diferente como lean y 4) quizás las diferencias que surgen de varios tipos de negocios, por ejemplo, servicio vs. manufactura. Discutamos estos factores.

Para mí, el motor principal se relaciona con la pregunta fundamental de «¿qué estás tratando de lograr?». ¿Está tratando de reducir costos para ser más competitivo, por ejemplo, o está comenzando con el objetivo de convertirse en una empresa completamente Lean y obtener todos los beneficios de una transición Lean? Hay una gran diferencia entre los dos, y el camino que elijas determinará en gran medida el ritmo al que vas.

Tome nota también de que el enfoque de implementación específico que elija tendrá un gran impacto en el ritmo. ¿Utilizará una ruta tradicional de resolución de problemas para formar un equipo de expertos asalariados, dándoles un problema que resolver y luego haciendo que se reúnan, digamos cada semana, para estudiar el problema y proponer una solución recomendada?. Este es el enfoque tradicional de la mayoría de las empresas: «como siempre lo hemos hecho». He descubierto que obtendrá resultados, pero toma mucho tiempo y, la mayoría de las veces, no involucra a las personas que están haciendo el trabajo.

O bien, puede optar por implementar su cambio Lean usando el enfoque Kaizen desarrollado por Toyota. Al ir por este camino tan diferente el equipo directivo tradicional. el equipo directivo tradicional. Aquí, formamos un equipo compuesto por empleados administrativos y por personal de primera línea, les damos un problema que resolver, les fijamos metas y les hacemos trabajar a tiempo completo en esto durante una semana entera. (No hay nada sagrado en el marco de tiempo de una semana, pero esta es la longitud más común de un kaizen.) No se trata de un ejercicio de «planificación», sino de un ejercicio de «hacer», ya que esperamos que una solución que cumpla los objetivos se ponga en práctica al final de la semana (en otras palabras, antes de que el equipo tradicional de resolución de problemas celebre su segunda reunión).

En mi experiencia, más del 90 por ciento de todas las compañías ven Lean como un enfoque de reducción de costos. Como resultado, el ritmo al que decidan ir estará determinado por los problemas de costos que tengan y necesiten resolver. En una empresa tradicionalmente dirigida de 1.000 empleados, probablemente encontrará que la mayoría de los problemas o problemas más importantes son abordados por un grupo bastante pequeño de gerentes, por ejemplo, entre 40 y 70 personas que tienden a involucrarse en todo. El enfoque aquí sería entrenar a este grupo en las herramientas Lean y luego enviarlas usando cosas como el mapeo del flujo de valor, el pensamiento A3 y SMED para reducir costos. El kit de herramientas Lean, aplicado correctamente, siempre producirá buenos resultados, por lo que obtendrá una reducción de costos. El ritmo al que va una empresa como ésta no es algo en lo que realmente piensen demasiado.

El objetivo es simplemente reducir los costos. Pueden tratar de completar un proyecto por mes, lo que podrían considerar un ritmo agresivo. O podrían simplemente sacar el kit de herramientas Lean cada dos meses o cuando surja la necesidad.

La empresa tradicional que adopte este enfoque verá ganancias constantes… a un ritmo lento. Apóyese en ellos para reducir costos. Al adoptar este enfoque limitado, se deduce que el resto de la empresa y todos sus sistemas y mediciones seguirán siendo de naturaleza discontinua. Lean será sólo uno de los diez objetivos corporativos y la mayoría de los empleados no sentirán mucho cambio. Las ventas y el marketing, por ejemplo, no estarán conectadas a las operaciones. La cultura de la compañía tampoco cambiará y probablemente permanecerá impulsada por «cumplir el mes».

Si, por otro lado, usted comienza con el objetivo de convertirse en una empresa completamente Lean, el ritmo al que se dirige cambiará dramáticamente. Tendrá que cambiar a una cultura Lean donde cada uno de sus 1.000 empleados esté entrenado en la resolución de problemas, sepa lo que se espera de ellos, asuma la responsabilidad de sus acciones y funcione como un verdadero equipo. Esto le permite aprovechar el poder de todos los 1.000 empleados, en lugar de depender sólo de 40-70 gerentes/ingenieros clave. Aunque obtendrá una reducción de costos considerable, su principal objetivo será ofrecer más valor a sus clientes que a sus competidores centrándose en la eliminación de los desperdicios de sus propias operaciones, todos los días.

Para ello, tendrá que entender y comprometerse con tres principios clave de gestión (además de la aplicación constante de los cuatro principios básicos Lean; es decir, trabajo a tiempo takt, flujo de una sola pieza, trabajo estándar y sistema pull). Estos son:

• Lean es la estrategia
• Liderar desde arriba
• Transformar a la gente

Cuando se trata de buscar nuevos mercados, desarrollar nuevos productos y perseguir una mayor calidad, las compañías Lean y las compañías tradicionales de lotes tienen estrategias similares. De lo que estoy hablando aquí es que para la empresa Lean el enfoque estratégico central es la eliminación de los desperdicios: este es el trabajo diario de toda la organización y permite que la empresa Lean implemente las estrategias tradicionales más rápido y a menor costo que la competencia.

Tenga en cuenta que cambiar una cultura es difícil y no se puede hacer de la noche a la mañana. No se puede proclamar desde lo alto, como podría hacer una empresa tradicionalmente administrada, y pensar que eso sucederá. Un cambio de cultura tan significativo como Lean debe ser liderado desde arriba con el CEO/propietario y el personal senior al frente. Esta participación práctica transmite la seriedad del cambio y, lo que es más importante, da el ejemplo a toda la fuerza laboral de que las cosas son diferentes y que se fomentan sus ideas y participación.

Entender que usted está tratando de cambiar a su gente es quizás el elemento más importante de una conversión Lean. La manera en que usted haga esto tendrá el mayor impacto en el ritmo de sus esfuerzos de cambio Lean.

Como Lean es algo que sólo se puede aprender haciendo, usar kaizen como su enfoque principal es casi obvio. Hacer entrenamiento inicial sobre los fundamentos Lean y lo que la gente puede esperar es muy útil, pero no exagere. Concéntrese en conseguir que todos formen parte de un equipo Kaizen lo antes posible. Una buena regla general aquí es que todo el mundo participe en al menos un equipo Kaizen durante el primer año, que todos los altos directivos participen en al menos seis Kaizens de una semana completa; y que el CEO/propietario participe en doce durante ese primer año. El cumplimiento de esta norma le ayudará a calcular el ritmo adecuado para usted.

El hecho de que los buenos equipos Kaizen estén formados a partes iguales por empleados de primera línea y administrativos, ayuda a difundir el aprendizaje y a construir el sentido de trabajo en equipo y, por lo tanto, comienza a cambiar la cultura. Las mejores ideas sobre cómo mejorar el trabajo (es decir, eliminar los desperdicios) siempre provendrán de las personas que realizan el trabajo.

Se sentirán empoderados y propondrán ideas adicionales para la eliminación de los desperdicios. Como ejemplo, en Wiremold redujimos el tiempo de preparación de un laminador de 14 horas a 6 minutos, y una punzonadora de 150 toneladas de 3 horas y 10 minutos a 1 minuto. Las mejores ideas vinieron de los operadores. Su carga de trabajo se redujo drásticamente y el lugar de trabajo se volvió mucho más limpio y seguro. Entendieron esto inmediatamente y estaban muy agradecidos y listos para el siguiente desafío. Usted obtiene la aceptación de Kaizen haciendo Kaizen, así que cuanto más haga, más rápido podrá cambiar la cultura y convertirse en una empresa Lean.

Por lo tanto, para tener éxito, el kaizen debe ser el enfoque principal. Además de eso, los resultados dramáticos que vienen de la actividad Kaizen deberían ser en sí mismos un motor para ir aún más rápido. Siguiendo con los ejemplos de reducción de configuración anteriores, aquí están los resultados de las reducciones de configuración de Wiremold después de una semana de eventos Kaizen.

REDUCCIONES EN LA CONFIGURACIÓN DE LOS MOLDES DE ALAMBRE DESPUÉS DE UNA SEMANA DE USO DE KAIZENS                                        Antes Después %Reducción

Laminador 720 Min.    34 Min 95%

Prensa de 150 toneladas 90 5 94%.

P.M. Punzonadora 52 5 90%

Corte de agujero en molino 1228 64 5 92%

Extrusora de 2-1/2″ 180 19 89%.

Moldeador por inyección 120 15 88%

Si usted es el dueño o CEO de una compañía y ve que este tipo de resultados se repiten en todo tipo de equipo, esto debería hacer que usted quiera aumentar la frecuencia de sus esfuerzos Kaizen. Después de todo usted sabe que no puede gastar mucho dinero en una semana y estas ganancias son casi gratuitas. Contribuyen a un trabajo más eficaz y a un entorno más seguro para sus empleados y, al liberar capacidad, le permiten responder mucho más rápidamente a la atracción de sus clientes.

Podrá acortar sus plazos de entrega, reducir sus costes y obtener una gran ventaja competitiva. Si puedes ver esto y aún así decir: «Vaya, eso es interesante, hagamos otro kaizen cada seis semanas», entonces tengo que preguntar: ¿por qué te tenemos en este trabajo?

Otro factor que determina la velocidad de avance será el hecho de que, a medida que se pasa de un enfoque por lotes/hacer el pronóstico/empuje a un enfoque Lean/sell-one-hacer-uno/tirar, en efecto, se quedará atascado, al menos durante un tiempo, con la ejecución de dos sistemas operativos completamente diferentes. Cuanto más rápido pueda llegar a todos los tirones, mejor, que es otra razón por la que puede querer aumentar el ritmo de sus kaizens.

RESUMEN

Así que, volviendo a su pregunta original, mi recomendación es que usted debe ir a un ritmo de dos kaizens por semana por instalación de fabricación, y un kaizen por semana para una instalación de servicio que no sea de fabricación. Para ser justos, estos son objetivos retadores. No podíamos mantener esto en Wiremold durante los cuatro meses del año que eran nuestra temporada alta, ya que no podíamos permitirnos ningún tiempo de inactividad de la máquina durante ese tiempo. Podríamos mantenerlo durante los otros ocho meses. Las empresas más grandes encontrarán este ritmo más fácil de hacer ya que tienen más recursos y más cosas que mejorar. Las empresas de tipo de servicio son un poco diferentes, así como tienden a confiar más en los sistemas informáticos que toman algún tiempo para cambiar. Aun así, deben esforzarse por alcanzar la meta de uno por semana por establecimiento.

Al final del día, el cambio de una cultura tradicional de «cumplir el mes» a una cultura impulsada por el valor Lean requiere mucho tiempo y esfuerzo. Cuanto más rápido vaya, más pronto verá los enormes beneficios de lean. Además, cuanto más rápido vayas, menos retrocesos verás y los cambios serán permanentes. Así que sé valiente, ve tan rápido como puedas.

Traducción Lean Institute Colombia

Fuente:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1087