Haciendo fácil el trabajo duro

ARTÍCULO – Reflexionando sobre algunos de los trabajos que ha observado recientemente, el autor discute lo que el pensamiento Lean nos enseña sobre cómo hacer la vida más fácil para los creadores de valor en nuestras organizaciones.

Palabras: Mark Reich, Entrenador Senior, Lean Enterprise Institute

Recientemente estuve entrenando a un equipo en un centro de datos. Hubo un par de procesos, en particular, que parecieron ser particularmente dolorosos para el equipo. Uno de ellos consistía en instalar paquetes de cables en un armario (miles de cables, en total), cada uno de ellos provisto con un revestimiento de goma negra alrededor que los instaladores debían cortar y pelar.

Para alcanzar los interminables paquetes (que se colocan en la parte superior de un gabinete de 10 pies y se organizan en cuatro filas) y liberarlos del revestimiento, los instaladores tienen que subir a una escalera y utilizar una herramienta. Esto hace que su trabajo sea muy inseguro y los obliga a agacharse para trabajar en los paquetes, que se colocan en un espacio muy estrecho donde el movimiento de la mano es difícil.

Debo decir que este es uno de los trabajos más difíciles que he visto. Sin embargo, nadie en la organización se ha parado nunca a mirar lo difícil que es. Sin embargo, el ver a los trabajadores luchar, hizo que el equipo iniciara una discusión sobre cómo mejorar las cosas.

Esto resultó en una idea simple, pero poderosa: cortar el revestimiento antes de que los montones de cables se pongan en el gabinete. ¡No es de sorprender que el tiempo que se tardó en instalar las cuatro filas de haces pasó de unos asombrosos 110 minutos a 4 minutos! Las soluciones que se pasan por alto – incluso las aparentemente «obvias» – son muy comunes cuando nadie se toma el tiempo de observar y estudiar el trabajo.

El otro proceso problemático en el centro de datos fue la instalación de un acoplamiento que unía dos unidades conductoras de cobre (utilizadas para conectar los servidores). Al igual que con los haces de cables, el proceso requería que los electricistas trabajaran en condiciones subóptimas: en un ascensor, con los brazos estirados y con poca o ninguna visibilidad. Mientras los veíamos trabajar, nos dimos cuenta de que uno de ellos era muy bueno en ello. Había desarrollado su propia técnica y podía instalar un acoplamiento en 7 a 10 minutos, cuando la mayoría de los electricistas lo hacían en 20 (todo porque el proceso estaba mal diseñado).

Le pedimos que creara una hoja de instrucciones de trabajo basada en su técnica y que enseñara a sus colegas a seguirla. Una vez más, había una solución simple al problema, pero nadie la vio porque nadie fue capaz de reconocer lo difícil que era el trabajo para empezar.

En estos ejemplos, el trabajo era físicamente exigente. Pero el trabajo duro viene en muchas formas.

Imagínese que es un trabajador de oficina y tiene que pasar por una docena de pasos innecesarios cada vez que necesita introducir información en un software.

O ser camarero en un restaurante y que le pidan que vaya a buscar bebidas y a limpiar las mesas mientras también está presente para sus invitados. Este tipo de trabajo puede no ser físicamente exigente, pero puede tener un profundo impacto psicológico en las personas.

Al oficinista le resultará demasiado fácil cometer errores mientras sigue un proceso demasiado complicado y se sentirá estresado como consecuencia. De la misma manera, impedir que un mesero esté a disposición de los huéspedes porque se les llama para hacer otro trabajo puede afectar gravemente a su sustento, que depende en gran medida de las propinas. El trabajo estresante es otra forma de trabajo duro.

Uno de los principios fundamentales del Lean Thinking es el cuidado de las personas, y un trabajo mal diseñado no es sólo una forma de desperdicio. También es enormemente irrespetuoso.

Si reconocemos que queremos hacer el trabajo de creación de valor más eficiente, necesitamos empezar desde lo que está impidiendo que la gente lo realice con facilidad. Esto es lo que los líderes deben preguntarse: «¿Qué es lo que le impide a mi gente hacer un trabajo efectivo? ¿Y qué puedo hacer para eliminar los obstáculos que encuentran en su trabajo diario?»

Seamos claros. Esto es más que simplemente hacer que la gente se «sienta mejor» con su trabajo – aunque no puedo enfatizar lo importante que es. Los líderes empresariales quieren entender cómo el hecho de centrarse en abordar el trabajo duro y mejorarlo hará que la empresa mejore. Para responder a esta pregunta, primero debemos darnos cuenta de que el trabajo de primera línea (entrega de datos, servicio de alimentos, etc.) es lo que el cliente paga. Si creemos que servir al cliente es nuestro objetivo, entonces asegurarnos de que nuestro trabajo entrega un producto de alta calidad, de manera eficiente, con el menor tiempo de entrega para el cliente debe ser nuestra prioridad. En pocas palabras, gran parte del desperdicio en el trabajo de las personas es un mal diseño del trabajo, lo que crea trabajo duro; a su vez, el trabajo duro genera costos, sobrecargas de horario y, a menudo, retrabajo.

A un nivel más profundo, la realidad es que, a menos que estudiemos el trabajo en detalle, no podremos resolver los muchos problemas que nos impiden alcanzar los objetivos de la empresa.

Imagine que estamos tratando de reducir el tiempo de entrega para construir un edificio. Claro que hay algunas innovaciones que podemos probar, pero en realidad el diablo está en los detalles del trabajo duro. Debemos estudiarlos para encontrar las causas de nuestros problemas y encontrar las medidas adecuadas para contrarrestarlos. No hay una solución rápida.

Por supuesto, el Lean Thinking puede ayudarnos enormemente en nuestro esfuerzo por mejorar el trabajo y facilitar su realización. Pero, ¿no sería mucho mejor (más eficiente y más eficiente) aprender a diseñar un buen trabajo desde el principio? (Podemos entonces confiar en la mejora continua para identificar nuevas oportunidades).

La mala noticia es que aprender a observar, estudiar, simplificar y mejorar cuidadosamente el trabajo requiere disciplina y un cambio en la mentalidad de la gerencia. La buena noticia es que, debido a que Lean es un enfoque holístico, el hacer el trabajo más fácil resultará en menos errores (entre otras cosas) – lo que significa más calidad para el cliente y menos costos para el negocio.

Lo he visto a lo largo de mi carrera: centrarse en intentar eliminar el trabajo duro para hacer la vida más fácil a su gente – en lugar de la eficiencia en sí misma – y le garantizo que también verá una marcada mejora en la productividad. También encuentro que quitarle el trabajo duro le quita complejidad al Lean Thinking: le permitirá ganarse el aprecio y compromiso de la gente, ya que ellos entienden que usted está realmente ahí para ayudarlos.

El trabajo malo y duro existe en todas partes, desde las oficinas hasta las fábricas, desde los restaurantes hasta los centros de datos. Está en cada lugar de trabajo, en cada compañía y en cada industria. La manera en que lo hacemos más fácil debe ser el enfoque principal para todos nosotros, los pensadores Lean.

Traducido por Lean Institute Colombia

Fuente Planet Lean