Las acciones de los líderes hablan, pero sus palabras también importan – Liderazgo Lean

Muchas organizaciones están invirtiendo en programas, sistemas y personal de mejora continua Lean. El objetivo para la mayoría es transformarse en una cultura en la que los empleados se dedican a la resolución de problemas a nivel del flujo de trabajo. Sin embargo, con frecuencia faltan piezas críticas en estas iniciativas.

Una pieza clave es la definición de un nuevo rol para los gerentes a quienes se les pide liderar una cultura de mejora continua.

Otro es ayudar a los gerentes a desarrollar las habilidades y hábitos necesarios para ser líderes efectivos en el nuevo entorno.

Las ideas tradicionales sobre el papel de los gerentes se basan en suposiciones sobre su posición, función y experiencia. Se espera que el gerente tradicional tenga más información clave del negocio y una mejor comprensión del funcionamiento de la organización y las operaciones que sus empleados.

Esto lleva a la expectativa relacionada de que el gerente está en la mejor posición para resolver problemas, decidir mejoras e impulsar resultados.

También es la base de la suposición de que los gerentes deben decirles a los empleados lo que deben pensar, dirigir sus actividades y entrenar por medio de la retroalimentación y la corrección.

Tales suposiciones y comportamientos eran más efectivos cuando las operaciones eran más simples, cuando los cambios eran menos frecuentes y había menos información que procesar y manejar. No funcionan tan bien cuando el objetivo es involucrar a los empleados en compartir lo que saben sobre los problemas y usar lo que saben para pensar y ejecutar soluciones y mejoras.

En una organización Lean, los empleados tienen que saber que están seguros al mostrar los problemas, que se les permite dar sus ideas para soluciones y mejoras, y que son respetados por ser capaces de pensar lo que se requiere para la responsabilidad de resolver problemas. El dilema es que los comportamientos de los gerentes tradicionales no comunican ninguna de estas creencias ni ayudan a crear el tipo de ambiente que invita o apoya la responsabilidad o iniciativa de los empleados.

» Muchas de las suposiciones subyacentes sobre la gestión en el modelo tradicional conducen a actitudes y comportamientos de los líderes que son barreras para involucrar a los empleados”

Muy pocas inicitativas Lean ofrecen a los gerentes y líderes ayuda para reconocer que las formas en que siempre han sido recompensados por pensar y actuar no sirven en la nueva prioridad empresarial de la participación de los empleados en la responsabilidad de resolver problemas. Rara vez se apoya a los gerentes para que cambien a comportamientos más eficaces y de apoyo. Por ejemplo, los programas de trabajo estándar de los gerentes a menudo se centran en lograr que los líderes vayan al lugar de trabajo, pero no describen cómo deben actuar y hablar cuando llegan allí.

Muchas de las suposiciones subyacentes sobre la gestión en el modelo tradicional conducen a actitudes y comportamientos de los líderes que son barreras para involucrar a los empleados. Los desafíos a los que se enfrentan los gerentes al hacer la transición de gerentes tradicionales a líderes Lean son muchos y enormes. Es esencial sacar a la luz esos desafíos y guiar a nuestras organizaciones en la búsqueda de formas de abordarlos si queremos lograr una cultura de mejora continua.

No se trata sólo de decirles a los gerentes que muchas de nuestras formas actuales de hablar con los empleados están teniendo un impacto no intencionado en el objetivo de involucrarlos. Nuestros hábitos como conocedores y reparadores están profundamente arraigados en nosotros y en nuestra cultura como un todo.

Hay pequeños pero efectivos cambios que los gerentes y líderes pueden hacer en la forma en que se relacionan con los empleados cuando hablan de problemas y que marcarán una gran diferencia.

Como punto de partida, creo que si los líderes experimentan con estos cinco nuevos comportamientos, el impacto en el compromiso será notable:

1. Haga preguntas para las cuales usted no crea saber la respuesta
2. Escuche a la persona, no sólo el problema
3. Reconozca que escucha y lo que escucha (nada muestra más respeto)
4. Haga preguntas enfocadas en las cosas que ellos se preguntan, no en lo que usted está pensando
5. Pregunte qué ayuda se necesita o se desea

Esperamos que cuando los gerentes de línea y los líderes de alto nivel vean una diferencia en la apertura y energía de los empleados, se sientan «atraídos» a trabajar en el desarrollo de estos comportamientos para convertirlos en hábitos que se vuelvan automáticos cuando hablen con los equipos acerca de los temas del trabajo.

Cualquiera o todas las conductas pueden contribuir a crear un ambiente de gestión en el que los empleados se sientan seguros y confiados en compartir lo que saben y se conviertan en solucionadores de problemas por iniciativa propia.

Pida a sus líderes que experimenten los nuevos comportamientos junto con usted.

Tomado de la colección de artículos de Lean Post de Lean Coach David Verble examina cómo la forma en que los gerentes y líderes hablan con los empleados (y entre sí) puede contribuir, o ser una barrera, para crear y mantener una cultura de compromiso y mejora continua.

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=1055