Lean Turnaround – Navegando los cambios de rumbo

septiembre 17, 2020

En los negocios, la palabra “cambio de rumbo” se refiere a los cambios radicales en la dirección hacia la que se dirige una empresa. He aquí por qué el pensamiento Lean puede aumentar las posibilidades de éxito de tales emprendimientos

Por.JOSÉ ROBERTO FERRO – Fundador Lean Institute Brasil

Turnaround significa “dar la vuelta” traducción literal del inglés. Hoy en día, en el mundo de los negocios, tiene el significado de cambios radicales en el curso de una empresa. Los procesos de cambio basados en la filosofía Lean – Lean turnaround – guiados por los principios Lean, pueden aumentar las posibilidades de éxito.

En el entorno empresarial, el término “turnaround” surgió hace algunas décadas con el significado inicial vinculado a los aspectos financieros, es decir, cómo superar los resultados negativos en el rendimiento de una empresa. Por lo general, esto significaba hacer esfuerzos drásticos para reducir los costos y/o aumentar los ingresos con el fin de recuperar la rentabilidad financiera de la empresa.

Los significados más recientes se refieren al cambio radical de la orientación estratégica o del modelo de negocios, no necesariamente vinculado a los resultados financieros inadecuados de la época. Se ha tratado mucho más de la necesidad de establecer una nueva visión o una nueva dirección para la empresa para asegurar la viabilidad del negocio en el futuro.

Esta nueva dirección puede significar la introducción de nuevos productos muy diferentes de los actuales, la búsqueda de nuevos mercados totalmente diferentes, incluyendo nuevos mercados, nuevos modelos de negocio, nuevas formas de distribución o simplemente nuevas formas de gestión y organización.

Por lo tanto, podemos decir hoy que el cambio es un proceso de transformación organizacional hacia una nueva dirección, una nueva visión de la empresa, un nuevo Norte.

Kaizen puede no ser suficiente

Puede ser necesario establecer un proceso de cambio de rumbo, ya que hay una serie de cambios fundamentales que afectan al entorno comercial. Señalemos algunos de ellos:

Los cambios sociales siempre ocurren, en cualquier situación, en todo momento. Son los nuevos cambios demográficos en la composición de las poblaciones, los cambios en los valores de la sociedad y los deseos y gustos de los consumidores.
Las nuevas tecnologías se están expandiendo exponencialmente, en particular las tecnologías de la información, y ofrecen nuevas posibilidades de añadir valor.
Además, la competencia está emergiendo ahora por todos lados. Incluso una empresa que se encuentre en sectores tradicionales y se considere estable puede tener la competencia de empresas que solían ser proveedores o que no operaban en esos mercados o que todavía son empresas de nueva creación, con modelos de negocio totalmente diferentes, lo que hace que el entorno competitivo sea aún más inestable e incierto. Antes estaba más claro para las empresas que eran los competidores que ofrecían productos o servicios similares.

En otras palabras, con estos cambios, los procesos de mejora continua (kaizen) pueden no ser suficientes. Cuando todos estos cambios se producen al mismo tiempo, a una velocidad enorme, puede ser necesario pensar en algo mucho más profundo y radical, mucho más “fuera de la caja”, para hacer frente a estas necesidades.

En el proceso de planificación y despliegue de la estrategia (hoshin kanri) se deben considerar los desafíos y oportunidades estratégicas y establecer reorientaciones y nuevas iniciativas. Sin embargo, es posible que no logre la articulación, la alineación y la participación necesarias de todos.

La simple mejora de los productos y procesos de una empresa (kaizen) puede no ser suficiente. Debemos considerar la necesidad de un cambio de rumbo, un cambio radical en la visión y dirección de la empresa.

¿Cómo puede Lean apuntalar el cambio de rumbo?

La transformación en sí misma permite un gran cambio. Al ser un cambio profundo en la forma de pensar y actuar en toda la organización con un enfoque en la mejora de los procesos (incluyendo el desarrollo de productos, la capacitación de personas, el cambio en el estilo de liderazgo y el sistema de gestión, y el nuevo pensamiento), Lean hace que la empresa se centre cada vez más en agregar valor desde la perspectiva del cliente final, buscando eliminar el desperdicio y por lo tanto liberando u optimizando los recursos.

El desarrollo de personas y líderes que están implementando las nuevas prácticas de gestión genera cambios en los supuestos culturales y da más poder y capacitación a la primera línea y a las personas que están agregando valor a los clientes, rompiendo con la filosofía tradicional de mando y control. Esto permite el crecimiento y la expansión continuos del negocio mediante un mejor uso de los recursos existentes.

Varias empresas logran resultados extraordinarios a través de la transformación Lean en todas las áreas de negocio. Un ejemplo es el Instituto de Oncología de Vale (IOV), una clínica de oncología que, mediante el uso de Lean en todos sus procesos, ha sido capaz de cambiar radicalmente su rendimiento. Ha podido atender a muchos más pacientes, mejorando sustancialmente la calidad de la atención, aumentando la satisfacción de sus empleados y aportando resultados a la empresa.

En este caso, el gran impulsor del cambio fue el cambio en los procesos de gestión, en la forma de pensar y hacer las cosas por parte de la dirección y de todos los empleados, lo que repercutió en el cuidado de los pacientes y en los resultados de la empresa.

Las empresas Lean aún más maduras, en las que el uso de los principios y herramientas del LPPD (Lean Product and Process Development) es intenso y bien solidificado, pueden requerir una reorientación estratégica.

Las prácticas de desarrollo de productos eficientes involucran a toda la compañía, crean mecanismos de aprendizaje rápido a través de la experimentación constante, y una compañía activa, que resuelve problemas. Este es el proceso principal de la compañía para crear productos para el futuro en un mundo en constante evolución y cambio.

Sin embargo, incluso la empresa líder en el sector, Toyota, necesitaba repensar su curso. Durante muchos años, ha sido el líder del mercado automovilístico en volumen y rentabilidad, y un pionero en innovación tecnológica. Lideró la industria hasta hace poco con nuevas tecnologías, nuevos productos, nuevos servicios. El desarrollo de su sistema de producción (TPS) y de su sistema de gestión (Toyota Way) condujo a la empresa al liderazgo.

Sin embargo, está sufriendo una transformación radical. Cuatro tendencias actuales en el panorama automovilístico, que están ocurriendo al mismo tiempo, requieren cambios profundos en la dirección de la empresa. Estos son CASE (Conectividad, Autonomía, Compartir – y Electrificación).

La mayor conectividad de los vehículos permite añadir más valor a los clientes y también significa nuevas fuentes de ingresos para las empresas.

Los vehículos se están diseñando para que funcionen independientemente de un conductor, lo que les permite utilizar su tiempo de manera diferente y hacer el viaje mucho más suave y sin problemas.

La idea de compartir permite a las personas estar cada vez menos interesadas en ser propietarias de un vehículo; en cambio, prefieren utilizarlo según las necesidades, cambiando completamente la necesidad de propiedad.

Además, la tendencia a la electrificación está creciendo, con los vehículos eléctricos que sustituyen a los modelos de combustión tradicionales o incluso a los híbridos.

Estas soluciones no han venido de las empresas tradicionales de la industria. Otras empresas, como Tesla, Microsoft, Apple, Google, Uber y otras numerosas empresas de nueva creación (Rivian, Nicola, etc.), con modelos de negocio y visiones de producto muy diferentes, han revolucionado una industria que no había sufrido transformaciones radicales desde su creación hace más de cien años.

Tesla superó a Toyota a mediados de 2020 en valor de mercado, aunque tenía menos del 10% del volumen de producción. Esto se debe a que desde su creación se ha orientado a ser una empresa más agresiva en ofrecer productos con mayor conectividad y también respeto al medio ambiente a través de los vehículos eléctricos, aunque su calidad percibida por los clientes es la peor del mercado norteamericano (J.D. Power, 2001)1.

Toyota se ha visto obligada a reconsiderar completamente su visión. De ser una empresa que originalmente producía vehículos, se está convirtiendo en un proveedor de soluciones de movilidad. Para ello, necesita desarrollar nuevas formas y modalidades de servicios y productos.

Ha creado una nueva empresa, Kinto Share, que ofrece servicios de alquiler de coches en Brasil directamente por algunos de sus concesionarios. Como accionista de Uber, tiene acceso a las prácticas, datos y conocimientos generados.

Una de las iniciativas más importantes fue la creación de una ciudad inteligente (Woven City) en Japón de 700.000 m2 con un ecosistema conectado en el que las diversas tendencias tecnológicas permitirán el aprendizaje de los investigadores involucrados en diversas soluciones de robótica, inteligencia artificial, diversos modos de movilidad y transporte, energéticamente sostenibles, con el uso real de soluciones y productos, permitiendo así múltiples experimentos en situaciones muy cercanas a la realidad.

Otro ejemplo es BRQ Digital Solutions. La empresa de tecnología está buscando un cambio para apoyar a las empresas clientes que están en busca de la transformación digital.

Cada vez más presente en la agenda de las grandes empresas de todo el mundo, a menudo impulsada por los inversores y los consejos de administración, la transformación digital significa la adopción de nuevas prácticas en el uso de las tecnologías y también un cambio en la forma de pensar sobre la empresa.

La empresa busca su transformación internamente, apoyada en los conceptos Lean, para ofrecer la transformación Lean digital. Para servir adecuadamente a sus clientes, necesita hacer un cambio sustancial en su propia visión estratégica.

Si BRQ quiere convertirse en protagonista de la transformación digital, tendrá que pasar por una transformación fundamental en sus procesos, productos, formación de su personal y el estilo y el papel de sus líderes. En otras palabras, necesita promover un cambio de rumbo y ayudar a sus clientes a hacer lo mismo.

Lean Turnaround es el proceso de cambio de rumbo usando los principios y fortalezas de Lean. Algunos de los conceptos más relevantes de Lean para un cambio exitoso son:

Obsesión por entregar valor a los clientes;
Mayor capacidad de resolución de problemas, incluso para los clientes;
Procesos horizontales integrados con un enfoque en la entrega a los clientes;
El constante aprendizaje y la experimentación;
Velocidad de aprendizaje.

Una mayor capacidad de resolución de problemas es una cualificación esencial porque las nuevas necesidades de la sociedad requerirán un esfuerzo para buscar soluciones a los nuevos problemas de los clientes.

Tener mucha más capacidad y velocidad de aprendizaje proviene de la habilidad de realizar experimentos rápidos y de aprender rápidamente de los éxitos y errores.

Tal vez sea necesario revisar el sistema de gestión. El hoshin kanri necesita tener ciclos de ajuste (C-A del ciclo PDCA) con más frecuencia. Y es posible que la gestión diaria deba ajustarse con mayor frecuencia, ya que las expectativas, requisitos y compromisos pueden cambiar con gran rapidez.

El papel del liderazgo en el cambio de tendencia

El nuevo papel de liderazgo requerirá la capacidad de comprender los nuevos escenarios e identificar la nueva dirección en la que la empresa debe moverse. La toma de decisiones seguirá teniendo lugar en condiciones de información limitada y que cambian con mucha frecuencia.

El liderazgo debe tratar de aumentar la comprensión de las necesidades de los clientes y desarrollar productos y procesos que satisfagan esas necesidades al revés, es decir, repensar cuáles son las nuevas necesidades reales de los clientes, y no sólo tratar de utilizar mejor los activos y conocimientos existentes.

La dirección debe tener una actitud de doble vía (ver la realidad directamente con sus propios ojos) y un sentido de observación aguda y crítica capaz de ver hechos y datos, comprender las nuevas tendencias y necesidades de los clientes actuales y potenciales para desarrollar productos y procesos capaces de satisfacer estas nuevas necesidades.

Debe tener una mirada aún más crítica y rigurosa para examinar el recorrido del cliente, tratando de reconocer lo que quiere y espera, lo que efectivamente necesita y lo que le decepciona, para que pueda acelerar la experimentación y desafiar nuevas soluciones para tener más éxito en un entorno en el que la incertidumbre es cada vez mayor.

La dirección debe entonces articular la nueva visión de manera simple, clara, motivadora y atractiva desde el punto de vista de los clientes y de la empresa y hacer explícita la nueva propuesta de valor a largo plazo en un entorno en el que el largo plazo es cada vez más corto. Todavía tienen que definir su traducción para un horizonte más corto, el Norte Verdadero (1-2 años) y lo que esto implica para cada área, para cada proceso, para cada empleado. Para concluir, establecer un plan alineado con la dirección, desplegándolo a todos los procesos y áreas relevantes.

El liderazgo debe ser crítico para desafiar el statu quo, tener una insatisfacción permanente, tener una mente provocativa y crear una cultura de superación de retos y obstáculos, además de establecer metas altas.

Debe tratar de crear una mentalidad de empresa pequeña, independiente del tamaño de la organización, desligada de sus productos y procesos actuales, cuya capacidad para cambiar de rumbo tiende a ser mayor porque no está orientada hacia el uso de los activos existentes.

El éxito en el diseño y la realización de experimentos controlados para obtener resultados, aprender y escalar es vital. Definir el propósito específico, el alcance, los resultados esperados, el aprendizaje y la escala con velocidades exponenciales se convierten en la clave del futuro. Realizando un experimento cada día, reinventando cosas cada día, pero orientado hacia la nueva dirección.

El liderazgo formado bajo los principios de Lean ayudará a la compañía a realizar un cambio de rumbo con muchas más posibilidades de éxito a medida que delinea, alinea y navega hacia la nueva dirección.

Fuente Lean Institute Brasil