REPORTAJE - ¿Qué significa ser un líder Lean? Nuestro editor intenta responder a esta pregunta buscando en los archivos de Planet Lean las mejores dosis de sabiduría de nuestros autores.

El liderazgo. Puede hacer o deshacer una transformación Lean. De hecho, puede hacer o deshacer una empresa entera. No puedo contar las veces que me han dicho, durante entrevistas y conversaciones casuales, “Sin el compromiso de los líderes, Lean no tiene ninguna esperanza de éxito”. Efectivamente, en una empresa Lean, es el líder quien debe reunir a las personas en torno a un objetivo común, darles las herramientas para perseguir ese objetivo y ayudarles en el camino.

No es casualidad que los comportamientos de liderazgo -junto con el sistema de gestión- se encuentren en el corazón de la casa que representa el Marco de Transformación Lean. Por muy fuertes que sean los pilares (el desarrollo de las personas y la mejora de los procesos), si el liderazgo no los mantiene, es decir, no comprueba si hay grietas o les da una nueva capa de pintura, el conjunto puede venirse abajo.

Por supuesto, dirigir y apoyar una transformación es difícil. Tanto si eres un líder nato como si has desarrollado tus habilidades de liderazgo con sudor y lágrimas, es probable que tu viaje sea difícil. Como líder, te enfrentarás a retos tanto dentro de la empresa (gestión de personal, procesos defectuosos, estrategia poco clara, etc.) como del mundo exterior (más recientemente, el drama de la cadena de suministro y la subida de los precios) y, en medio de todo eso, serás responsable de liderar el cambio cultural necesario para transformar tu negocio.

“Si has hecho los deberes y has construido un sistema Lean (o has empezado a hacerlo), en el que el aprendizaje se produce continuamente y la resolución de problemas es una actividad diaria, es más probable que te encuentres en una posición en la que no haya ninguna pregunta que no puedas responder, ningún problema que no puedas resolver, ningún reto que no puedas superar”

A menudo, te enfrentarás a la inquietante sensación de “no saber qué hacer”. La buena noticia es que, si has hecho los deberes y ha construido un sistema Lean (o has empezado a hacerlo), en el que el aprendizaje se produce continuamente y la resolución de problemas es una actividad diaria, es más probable que te encuentre en una posición en la que no haya ninguna pregunta que no puedas responder, ningún problema que no puedas resolver, ningún reto que no pueda superar. La mala noticia es que desarrollar y alimentar un sistema de este tipo es tu responsabilidad como líder, tanto si te sienta en la sala de juntas como si diriges un departamento o participas en una mejora en el gemba.

A lo largo de los años, Planet Lean ha presentado innumerables historias inspiradoras de liderazgo Lean y he pensado que sería bueno intentar capturar algunos de los aprendizajes que los líderes han compartido con nosotros. El resultado es la lista que figura a continuación, que no pretende ser exhaustiva, pero que seguro ofrece elementos de reflexión.

Aquí tienes 10 lecciones de algunos de los mejores líderes Lean del mundo.

Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto. Vale, esta es realmente esencial. Este mantra de Toyota encarna de forma sencilla, pero poderosa, lo que es el papel del líder Lean. No puedes esperar dirigir con éxito una empresa desde una oficina, tienes que “ensuciarte las manos”, unirte a la gente en el gemba y aprender todo lo que puedas sobre el trabajo y los problemas que impiden a la gente realizarlo haciendo las preguntas adecuadas. Tu presencia en el gemba es también una gran muestra de respeto, ya que demuestra que te preocupas por la gente y que estás ahí para ayudar. El Dr. Jack Billi, de Michigan Medicine, dijo: “Lo más difícil es comprender que la verdadera forma de ayudar a la gente es escuchar sus problemas y dejar que los resuelvan de forma autónoma. Después, cuanto más tiempo pases aprendiendo sobre el trabajo y los problemas, más cómodo te sentirás al hacer preguntas”.

Nunca asumas que sabes la respuesta; en su lugar, haz preguntas. Te animó a rechazar la idea, muy extendida en el mundo empresarial, de que se espera que el líder sepa lo que tiene que hacer en todo momento y que, si no lo sabe, es menos líder. De hecho, los pensadores Lean creemos que “no sé” es una buena respuesta y que la humildad es un rasgo digno de elogio y necesario para un líder Lean. Como dice Karen Gaudet, antigua ejecutiva de Starbucks que ahora trabaja en Lean Enterprise Institute, en este artículo: “Como líder, es difícil dejar de lado la arrogancia de saber y empezar a entender, sobre todo delante de los que diriges. Decir un día simplemente: ‘No lo sé. Vayamos a ver juntos para entender’, en lugar de darle a la gente la respuesta con la cuchara, es uno de los pasos más liberadores y gratificantes que puede dar un líder.”

Trata a las personas como individuos, no como números. Demasiadas organizaciones siguen tratando a las personas (la “fuerza de trabajo” o el “capital humano”) como una mercancía, en lugar del extraordinario recurso que son. Esto podría ser un resultado negativo del capitalismo y de la mentalidad de producción en masa que vino con él, en la que las personas no eran más importantes que las tuercas y los tornillos que componen el mecanismo que permite que una máquina funcione. Aparecen Toyota y el Lean Thinking, que nos recuerdan constantemente que los trabajadores son antes que nada personas, que merecen respeto. Sus problemas son nuestros problemas, y escucharlos es la clave para convertirlos en nuestros aliados en el momento de establecer una empresa Lean. Sharon Visser, antigua directora de un concesionario de coches en Botsuana, hizo precisamente eso, cuando invitó a todos y cada uno de sus empleados a su despacho para hablar individualmente de sus problemas y temores cuando empezó a soplar el viento del cambio Lean en la organización.

Sé un campeón de la resolución de problemas en el gemba. Desarrollar las habilidades de resolución de problemas de todos es quizá la labor más importante de un líder, ya que es la consecución de esas habilidades lo que, en última instancia, permitirá a la organización prosperar y encontrar siempre nuevas soluciones a problemas siempre cambiantes. Convertirse en un buen solucionador de problemas implica dedicarse a una profunda reflexión, desarrollar un ojo para encontrar problemas y utilizar un enfoque científico para resolverlos. Por ejemplo, el Dr. Frederico Pinto, director general de una de las mejores organizaciones sanitarias Lean del mundo (el Instituto de Oncología del Valle, en Brasil), va al gemba todos los días y participa en al menos un evento de mejora rápida cada semana (según su trabajo habitual). El hospital también ha implantado un sistema -llamado turnos kaizen- por el que hay momentos especiales de la semana en los que la gente trabaja en sus A3, y el “Dr. Fred” se asegura de entrenar al menos a una persona en un A3 cada semana.

Desarrolla a otros líderes. La definición de “líder Lean” es un tanto imprecisa. Se puede ser un líder Lean independientemente del lugar que se ocupe en la estructura de la empresa. De hecho, cualquiera puede mostrar un liderazgo Lean y corresponde a estas personas -que suelen ser las que primero adoptaron Lean y lo introdujeron en la empresa- desarrollar las habilidades de liderazgo en todos los demás. Christophe Riboulet, Presidente del Institut Lean France y también Presidente de Proditec, afirma que su papel como líder es “encontrar a aquellos en la organización que tienen el potencial de convertirse en líderes y desarrollarlos para que puedan construir la próxima generación de productos utilizando la próxima generación de tecnologías. […] Como director general, tienes que desafiarte continuamente a ti mismo para hacer experimentos con tu gente e ir en nuevas direcciones”. Desarrollar nuevos líderes significa hacer que el aprendizaje mediante la experimentación sea algo cotidiano en la empresa.

No dejes que el fracaso te asuste. Como se ha mencionado anteriormente, habrá muchos altibajos en tu viaje. A menudo, la transformación de la empresa se percibe como un paso adelante que al día siguiente da dos pasos atrás. Es importante reconocerlo y aceptarlo, y no dejar que el fracaso te afecte. Al fin y al cabo, es donde más se aprende. Al igual que los problemas, ¡el fracaso es algo bueno! En 2018, la Comisión Conjunta visitó el Lynn Community Health Center de Lynn (Massachusetts) y puso a la organización en periodo de prueba (siempre han superado las evaluaciones con nota). Este golpe llegó en un momento especialmente difícil para la organización, que acababa de perder el 40% de su equipo directivo y atravesaba una crisis presupuestaria. Pero el director general Kiame Mahaniah estaba decidido a ver el vaso medio lleno. Aquí, dijo: “Cuando tienes tantos problemas, se siente como un juego de topo. Poder visualizar la mayor parte de los hallazgos dentro de un flujo de valor significaba que, mientras se ponía cinta adhesiva aquí y allá como solución temporal, se podía utilizar lo que se aprendía de la lucha contra el fuego para planificar la estabilización del proceso. Creo que la Comisión Conjunta nos ha hecho un gran regalo, porque ahora tenemos algo concreto en lo que centrarnos. Todavía tengo que convencer a mi equipo de que la libertad condicional es un regalo”.

Caminar por el camino. En Lean, hay que practicar lo que se predica. ¿Cómo puedes decirle a las personas que llegue a la raíz del problema cuando sacas conclusiones de forma rutinaria? ¿Cómo puedes pedirles que observen el trabajo en el gemba cuando rara vez sales de tu oficina? Es fundamental que los líderes transformen su forma de pensar y actuar antes de intentar transformar la de los demás. Gray Dube, director general del Hospital Leratong de Sudáfrica, dijo en esta entrevista “Antes de poder implantar realmente Lean, tienes que cambiarte a ti mismo y a tu propio comportamiento. Esta comprensión me empujó a cambiar mi forma de actuar y me ayudó a emplear comportamientos clave de un director general de Lean, como la voluntad, la humildad, la curiosidad, la perseverancia y la autodisciplina. Me calificó a mí mismo en cada uno de ellos [utilizando un gráfico de radar] Como director general de Lean, sé lo importante que es ofrecer mi apoyo, eliminar las barreras, escuchar al personal de primera línea y las dificultades que experimentan para crear valor para los pacientes. Una vez que inicié mi propia mejora personal, la trasladé en cascada a mi equipo de liderazgo, enseñándoles los comportamientos fundamentales que tenían que desarrollar”.

La verdadera forma de ayudar a las personas es escuchar sus problemas y dejar que los resuelvan de forma autónoma. Después, cuanto más tiempo pases aprendiendo sobre el trabajo y los problemas, más cómodo te sentirás al hacer preguntas".

Dr. Jack Billi

Prepárate para aprender Lean una y otra vez. El pensamiento Lean es esquivo por naturaleza, y pensar que nuestra interpretación del mismo está grabada en piedra sería un error. Nuestra comprensión de Lean nunca deja de evolucionar y, cómo te dirán muchos líderes de Lean, nunca se deja de aprender cosas nuevas sobre él. No importa lo avanzado que esté tu viaje. En este sentido, Cecile Roche, Directora de Lean y Agile en Thales (Francia), escribió: “Cada día siento que empiezo a entender Lean de nuevo. Puedes tener los principios básicos claros desde el principio -y entender que Lean es más que un programa, un proyecto o una herramienta- pero nunca dejas de aprender. Es una de las muchas paradojas de Lean”.

Ten paciencia. Ya lo hemos insinuado: Lean requiere mucha paciencia, con los falsos comienzos y las luchas que entorpecen todo viaje. Pero hay algo más que decir al respecto: como líderes, a menudo somos los embajadores más ruidosos de Lean en la organización y es importante no olvidar que no todos comparten nuestro mismo entusiasmo o comprensión de la metodología. Todo el mundo aprende a su propio ritmo y forzarlos a creer que es “el camino a seguir” puede ser contraproducente. Es importante resistir el impulso de decir a la gente lo que tiene que hacer. Denise Bennett, pionera de Lean en la administración y la sanidad australianas, admite que la paciencia es algo en lo que tuvo que trabajar mucho y con lo que sigue luchando, especialmente cuando se trata de la paciencia de los demás. Dice: “Los altos cargos buscan constantemente la bala de plata que les proporcione la mejora que buscan, rápidamente. Por otro lado, los líderes Lean saben que no hay una bala de plata y que se necesita tiempo y constancia en el propósito para lograr resultados. Definitivamente es la carrera de la tortuga y no de la liebre”.

Comparte tus aprendizajes con los demás y aprende de ellos. Los líderes Lean tienen una responsabilidad hacia la comunidad en general, no sólo hacia su organización. Al compartir sus aprendizajes con otras empresas, pueden contribuir a la difusión del pensamiento Lean en sectores y zonas geográficas enteras. Por supuesto, esto es una vía de doble sentido: invite a otros a visitar su gemba hoy y ellos le invitarán a visitar el suyo mañana. Estas sinergias desempeñan un papel fundamental en el avance de un viaje Lean, porque cuando observamos lo que hacen los demás -incluso en diferentes sectores- aprendemos mucho. Hemos visto esto en varias ocasiones, siendo un ejemplo destacado el sector sanitario de la región española de Cataluña, que durante la última década se ha convertido en un auténtico grupo de excelencia Lean, con innumerables hospitales que han adoptado la metodología.

By: Planet Lean