Lean es un camino de aprendizaje y, sin duda, hemos aprendido mucho. Curiosamente lo que nos motivaba antes es lo mismo que nos motiva ahora: optimizar el sistema en el que operamos.
Lo que ha cambiado es nuestra comprensión y experiencia a la hora de intervenir en el sistema, en lugar de trabajar en mejoras aisladas.
Cuando empezamos, esencialmente conducíamos con los ojos vendados: sabíamos que el sistema no funcionaba, pero no podíamos hacer nada mejor que probar cosas diferentes hasta obtener algunos resultados. Y la verdad es que obtuvimos resultados Notables, pero sin la conciencia necesaria para reproducirlos.
Hoy, cada vez que nos piden que ayudemos a otras organizaciones sanitarias a iniciar sus propias transformaciones Lean, nuestra primera sugerencia es crear una línea modelo. En la práctica, eso es exactamente lo que hicimos nosotros mismos hace 15 años sin saberlo. Lo interesante de todo esto es que, si tuviera que empezar de nuevo, probablemente lo haría más o menos igual.
Esto no quiere decir que nada haya cambiado desde entonces. Todo lo contrario. Nuestra comprensión del Lean ha evolucionado, lo que nos ha facilitado mucho la vida. Gracias a nuestros experimentos y a la experiencia de otras organizaciones, tenemos una comprensión mucho más clara de lo que es Lean y de cómo funciona. Durante todo este tiempo, los líderes de opinión no han dejado de producir nuevos modelos y teorías que nos ayudan a consolidar nuestra comprensión de esta filosofía de gestión. Por ejemplo, el Marco de Transformación Lean de John Shook. Nos ha enseñado las dimensiones clave que debemos abordar si queremos efectuar cambios en nuestras organizaciones.
Y lo que es más importante, a lo largo de los años hemos aprendido la importancia de aprovechar los conocimientos y la experiencia de las personas y de darles siempre tiempo y espacio para aprender. Lamentablemente, esto sigue sin ocurrir en la mayoría de las organizaciones, que parecen casadas con un tipo de gestión de mando y control, a pesar de que ya es imposible ignorar sus deficiencias.
Lean apuesta por una organización en la que los líderes se conviertan en anfitriones del sistema y se esfuercen por crear un entorno en el que las personas aprendan continuamente y acaben convirtiéndose en solucionadores de problemas autónomos. En este sentido, creo que es importante mencionar el Libro Blanco titulado Five Guiding Principles to Transform Healthcare que Lean Global Network y yo publicamos en 2020. Los cinco principios nos proporcionan un gran modelo para diseñar un ecosistema de aprendizaje y enseñanza del Lean Thinking, es decir, para desarrollar las capacidades de las personas. Nos dicen lo que tenemos que aprender para crear el entorno que queremos. (Tratan sobre la heurística de la generación de conocimiento: “Si hago esto, aprenderé aquello”).
Lean Transformation Framework y los cinco principios básicos son ejemplos de cómo nuestra comprensión de Lean -tanto en IOV como en el resto de la comunidad- se ha profundizado a lo largo de los años. La información esencial siempre ha estado ahí (Lean siempre ha sido un sistema holístico centrado en las personas y orientado a crear más valor con los mismos recursos o con menos), pero hemos mejorado a la hora de desentrañar sus múltiples capas y reempaquetarlas para facilitar su consumo a todo el mundo. Cada día, estudiando y practicando Lean, aprendemos a utilizarlo de forma más inteligente.
DISEÑAR UN ENTORNO PARA EL APRENDIZAJE
En la comunidad Lean se habla mucho de la importancia de la participación del liderazgo en una transformación. Si bien esto es cierto, mi mayor aprendizaje hasta la fecha es quizás que, cuando se trata de una transformación, se necesita algo más que un líder. Se necesita a alguien que rediseñe el sistema y lo haga apto para el aprendizaje continuo: un arquitecto, un ingeniero jefe.
Mucha gente basa sus transformaciones en enfoques diseñados para otros sistemas y organizaciones. El ejemplo más común es, por supuesto, Toyota, la empresa que todo el mundo quiere imitar pero que nadie consigue del todo. Estos modelos preempaquetados y excesivamente prescriptivos tienen poco o ningún sentido cuando se trata de Lean Thinking (como nos enseña el LTF, toda transformación es situacional), porque no son una buena representación de la realidad que pretenden cambiar. De hecho, la razón del fracaso de muchas transformaciones es la idea errónea de que se puede copiar y pegar un enfoque diseñado para otro sistema.
Un arquitecto es necesario para avanzar en una transformación Lean precisamente porque aporta una perspectiva diferente de la empresa, que los directivos -preocupados por el trabajo diario- no tienen. Pero, ¿quién debe ser esta persona? No tiene por qué ser el Director General, pero debería ser alguien (un director de área, quizás) con una conexión directa con el gemba y la capacidad de dar un paso atrás, ver el panorama general e interactuar con los distintos niveles de la organización. Al hacerlo, el arquitecto crea el andamio que sustentará la transformación Lean y permitirá al equipo realizar cambios, antes de que pueda erigirse una estructura más “definitiva”.
Mientras apoyábamos a otras organizaciones en sus viajes, aprendimos que el sistema de andamios es situacional y que el diseñador del sistema -el arquitecto- es crucial para trazar el rumbo. Algunos sistemas, por ejemplo, parecen tan caóticos al principio que no se aprecia una estabilidad básica. Está ahí, pero no es visible. Hicimos algunos experimentos en este tipo de entornos -en concreto, unidades de atención primaria- utilizando herramientas de gestión diaria incluso antes de trazar los flujos de valor. Esto hizo visibles los patrones y ayudó a los equipos a comprender la estabilidad básica oculta en su sistema. Actualmente utilizamos este enfoque la mayor parte del tiempo, y la gestión diaria actúa como un sistema de Andamios para la estabilidad básica que luego evolucionará para equilibrar la carga de trabajo, permitir la gestión del flujo de valor (flujo) y apoyar la resolución de problemas.
Por cierto, esta es la razón por la que los buenos coach de Lean siempre buscan un arquitecto en cada organización a la que van a apoyar. Parte de su intervención consiste en crear un entorno en el que se puedan realizar experimentos y la gente pueda aprender, pero a menos que haya un arquitecto acompañando al coach y construyendo esos andamios que sostienen ese entorno, todo se vendrá abajo en cuanto el coach salga por la puerta.
Hace quince años, Lean en la salud estaba en pañales. Había muy pocos ejemplos. De hecho, IOV ha llegado a ser conocido como uno de los pioneros que han abierto el camino para la difusión del Lean Thinking en la salud aquí en Brasil y Sudamérica. Estoy increíblemente orgulloso de lo que hemos conseguido, pero también sé que aún nos queda mucho por hacer.
Aún así, 15 años es un aniversario que, de alguna manera, invita a reflexionar. Así que pensé que sería un buen momento para echar la vista atrás y pensar en lo que sabemos hoy sobre cómo llevar el pensamiento Lean a un entorno sanitario que no sabíamos cuándo comenzó nuestra transformación.
El viaje Lean de IOV me ha enseñado que transformar una organización requiere técnica, y que es tarea de un arquitecto antes que de un líder. Ojalá lo hubiera sabido hace años. Así que tenlo en cuenta, porque quizá te permita lograr tu propia transformación más rápido que nosotros.
Autor: Carlos Frederico Pinto – Fecha de publicación 29/03/23